Caso Toyota

Johnson Controls Inc. (JCI) su principal negocio había sido el diseño, la fabricación y la instalación de sistemas y controles de construcción hasta finales de 1970, ASG se originó en la División Automotive Seating de Hoover Universal, una compañía que la JCI adquirió en 1985, LA Adquisición de Hoover por parte de JCI impulsó el crecimiento rápido del negocio de asientos de automóviles, JCI incremento su capacidad de fabricación de espuma y compró Ferro Manufacturing Corporation para ampliar la capacidad de los mecanismos de asientos. Durante cuatro años, ASG abrió una docena de plantas de ensamblaje de asiento totalmente completas, y la mitad de una docena más para empezar a hacer las cubiertas de acabado.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA

2.1 Antecedentes

La planta de Georgetown, era una de las principales plantas de fabricación de asientos para automóviles, la planta recibió dos llamadas. La primera fue la política nueva de GM que indicaba que todos los proveedores debían implementar el control estadístico de procesos (SPC). Y La segunda llamada trataba de la llegada de un nuevo gerente de planta, Don Buchenberger,

Así mismo Toyota Motor Manufacturing se radica en estados unidos haciendo que Georgetown mejore sus procesos debido a la demanda que tendrá de sus productos. Durante la mejora de la planta Georgetown implemento un programa de distribución de los beneficios para sustituir el antiguo sistema de incentivos para reforzar el trabajo en equipo, dividiendo la planta en cuatro áreas y el pago de un bono vinculado a la zona, no según el desempeño de individuo, asi mismo mejoro procesos administrativos.

2.2 Actores

John Daly vicepresidente de JCI

Phil Beckwith Gerente General de planta Georgetown

Buchenberger General de la Unidad de Negocios de Toyota

Larry Hagood, Gerente de ensamble

Tom Johnson Gerente de control de producción

John Barth jefe de la ASG

2.3 Sector Industrial

Campo empresarial: Industria manufacturera, Fabricación de asientos para automóviles

Análisis del sector Industrial

Barreras de entrada:

• Mano de Obra Calificada

• Inversión cuenta con gran recurso humano y financiero.

• Experiencia en los procesos de fabricación

• Confiabilidad y satisfacción del cliente.

• Procesos tecnificados y estandarizados.

• Productos de alta calidad.

• Buen manejo de Inventarios.

Barreras de salida:

• Contratos vigentes con los proveedores y clientes.

• Compromiso con los clientes, credibilidad.

• Posibles demandas por incumplimiento de entrega de productos.

• Indemnización hacia el personal,

• Demandas por el incumplimiento de prestaciones de pagos.

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

1. Competencia actual: Las empresas “Médicos Vizcarra”, “Daso Medico” son consideradas como competencia actual, porque estas empresas se encuentran en el mismo mercado de comercialización, ocupan un gran porcentaje de mercado por lo que son retadores y poseen estrategias que provocan que aumenten participación en el mercado.

2. Poder de negociación de los proveedores: Alta, por la exclusividad de la línea de equipos y marcas únicas en la región, además porque existe un contrato en donde son los únicos que distribuyen el producto, sumado a que en cualquier momento el proveedor por algún motivo puede detener su comercialización y las ventas pueden decaen un 40% directamente.

3. Poder de negociación de los clientes: Media, porque los clientes no pueden fabricar estos productos, ya que la empresa ofrece productos de calidad a clínicas y laboratorios dentro y fuera del país, por la línea alemana y por el catálogo de productos que ofrece. Pero si pueden elegir a quien comprar los productos, debido a que existen otras empresas en el mercado que dan sus productos a menor precio.

4. Competencia potencial: Cualquier empresa que maneje un gran

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