"Caso Virgin" (Dirección Estratégica)

• "Caso Virgin" (Dirección Estratégica. Johnson. Pág. 329)

Introducción

El grupo Virgin es una de las mayores empresas privadas del Reino Unido, con una facturación anual estimada en unos 5.000 millones de libras (7.200 millones de euros)1 al año en 2002. El negocio más conocido de Virgin era Virgin Atlantic, que se había desarrollado hasta convertirse en una de las principales fuerzas en el negocio del transporte aéreo internacional. Sin embargo, en 2002, el grupo incluía a más de 200 negocios en tres continentes e incluía servicios financieros, aviones, trenes, cines y tiendas de música. (La Figura 1 indica el alcance de las actividades del grupo.) Su nombre se reconocía de inmediato. Según una encuesta realizada en 1996, e196 por ciento de los consumidores británicos conocía la marca Virgin y e195 por ciento era capaz de identificar a Richard Branson como el miembro fundador del grupo Virgin. La investigación también demostró que el nombre Virgin se relacionaba con palabras como «diversión», <<innovación», «atrevimiento», y «éxito». La imagen y personalidad del fundador, Richard Branson, estaban muy reconocidas: en los anuncios de 1997 «Piensa diferente» de Apple Computers, Branson aparecía junto con Einstein y Gandhi como un «conformador del siglo XX»; una encuesta a estudiantes en 2000 concluyó que Branson era su principal modelo a seguir. El afán de notoriedad de Branson le ha llevado a proezas tan diversas como actuar como artista invitado en un episodio de la serie estadounidense «Friends», hasta intentar dar la vuelta al mundo sin escalas en globo.

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Orígenes y propiedad

Virgin se fundó en 1970 como una empresa discográfica de venta por correo y se desarrolló como una empresa privada en la venta y producción de música. En 1986 salió a Bolsa con una facturación de 250 millones de libras esterlinas (359 millones de euros). Sin embargo, Branson se cansó de las obligaciones que acarreaba cotizar en Bolsa. 

El cumplimiento de la normativa sobre las empresas cotizadas y las exigencias de informar a los accionistas eran caras y requerían mucho tiempo, y a Branson no le gustaba tener que hacer presentaciones a los profesionales de la City que, según él, no comprendían el negocio. La presión para obtener beneficios a corto plazo, especialmente cuando empezó a caer la cotización, fue la gota que colmó el vaso: Branson decidió dejar de cotizar y volvió a comprar las acciones al precio de oferta inicial, que valoraban a la empresa en 240 millones de libras (344,4 millones de euros).

Virgin había crecido deprisa, siendo rentable, entrando y acaparando una cuota significativa de los nuevos mercados sin caer en las trampas tradicionales de las típicas multinacionales. Había una escasa jerarquía directiva y una burocracia corporativa mínima. No había un «grupo» como tal; no se consolidaban los resultados financieros para el análisis externo ni, según afirmaba Virgin, tampoco para uso interno. Las operaciones financieras se dirigían desde Ginebra.

En 2001 Branson describió el grupo Virgin como «una empresa de capital riesgo con marca»2, e invertía en una serie de marcas y negocios para ampliarlas a costa de los beneficios. La utilización de socios ofrecía flexibilidad y limitaba los riesgos. Cada negocio estaba «cercado» de forma que los prestamistas de una empresa no tenían ningún derecho sobre los activos de otra, incluso si la empresa quebraba.

Cada negocio o grupo de negocios dirigía sus propias actividades, pero estaban relacionados entre sí mediante cierta propiedad compartida y valores compartidos. Algunos afirman que la estructura de propiedad de Virgin permite al grupo asumir un planteamiento a largo plazo, libre de la fijación de los inversores con el rendimiento a corto plazo.

Branson afirmaba que, a medida que expandía el grupo, prefería sacrificar los beneficios a corto plazo por obtener un crecimiento a largo plazo y aumentar el valor del capital de los diversos negocios. Otros afirman que la financiación mediante una propiedad pura reducía la capacidad de crecer del grupo.

Estructura corporativa

La estructura del grupo Virgin era tan opaca que no estaba clara cuál era su auténtica posición financiera. Puesto que era una empresa no cotizada, la compleja estructura del grupo, y la no disponibilidad de cuentas consolidadas hacían muy difícil calcular unas cifras precisas de la facturación y los beneficios conjuntos del grupo. Las empresas pertenecientes al grupo no compartían ni siquiera el mismo año fiscal.

Virgin ha sido descrita como una organización keiretsu: una estructura de unidades autónomas con escasas relaciones gestionadas por equipos independientes que utilizan un nombre común. La filosofía de Branson era que, si un negocio alcanzaba determinado tamaño, desagregaría un nuevo negocio del existente. Branson afirmaba que, puesto que Virgin es un grupo compuesto totalmente por empresas no cotizado, la dirección del grupo es fundamentalmente distinta de la de las empresas que cotizan en Bolsa, que tienen que mantener a los accionistas, a las partes interesadas y a los analistas contentos, y que tienen que prestar atención a los objetivos a corto plazo de elevados beneficios y buenos dividendos. Afirma que la ventaja de un conglomerado no cotizado es que los propietarios pueden ignorar los objetivos a corto plazo para concentrarse en los beneficios a largo plazo, e invierte con este fin. En 2003, sin embargo, parece que Branson volvió a reflexionar sobre las ventajas relativas de las empresas que cotizan en Bolsa. En diciembre se produjo una oferta pública de venta de acciones de su compañía aérea australiana de bajo coste, Virgin Blue, valorada, en el momento de la oferta, en 983 millones de libras esterlinas (1.400 millones de euros). El dinero se utilizó, en parte, para financiar la expansión de Virgin en Norteamérica. En enero de 2004 también hubo rumores sobre la salida a Bolsa de Virgin Mobile, con un valor estimado de aproximadamente 1.000 millones de libras (1.420 millones de euros) durante ese año.

Estilo directivo

Históricamente, el grupo Virgin ha sido controlado fundamentalmente por Branson y sus lugartenientes de confianza, muchos de los cuales llevan con el más de veinte años.

El planteamiento directivo consiste en mantener una toma de decisiones descentralizada, manteniendo reducidos los costes de la sede, y poniendo el énfasis en una toma de decisiones en los negocios autónomos y en su responsabilidad por su propio desarrollo.

Con negocios en una amplia variedad de industrias y mercados, el planteamiento era de no intervención. Hasta que no se necesitaba para cerrar grandes tratos o definir la estrategia, Branson gobernaba delegando a los directivos y dándoles carta blanca para utilizar su iniciativa. Sin embargo, cuando se trataba de marketing o de la promoción, asumía un papel más participativo. Respecto a la financiación del grupo y de sus acuerdos, el estilo operativo de Branson se reflejaba en su autobiografía: «a principios de la década de 1970 me pasaba el tiempo lidiando con los bancos, los proveedores y los acreedores para enfrentarles entre sí y seguir siendo solvente. Ahora lidio con negocios más grandes en vez de con bancos. Es, tan solo, una cuestión de escalas».

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