Caso Wal Mart

1 Amenaza de entrada de nuevos competidores

El crecimiento de esta cadena se genero por el establecimiento de tiendas en lugares estratégicos de Estados Unidos. La clave del éxito de Wal Mart fue la visión que tuvo al abrir tiendas en pequeños pueblos o zonas rurales. Su mercadeo es sencillo en el cual indican que el cliente siempre encontrara precios bajos todos los días.

Si bien es cierto que este desarrollo es muy codiciado por muchas compañías, de igual manera es rechazado en las comunidades donde se establecen. Su desarrollo es arrollador afectando a los pequeños comerciantes de las diferentes localizaciones donde se establecen.

Sus inversiones son extensas en comunicaciones donde su sistema de inventario es de los mejores y más rápidos en el ambiente comercial.

En un artículo de la página de Internet La Opinión Digital, en Inglewood, California se están preparando para una batalla legal en cuanto a evitar que uno de sus establecimientos sea construido en este sector evitando el efecto devastador que tendrá en la economía de sus competidores, el llamado efecto devastador consiste en el cierre paulatino de los comercios en el área donde se establece una tienda Wal- Mart que obviamente no tiene el poder de compra de esta corporación y sus precios serán menores que los de estos comerciantes. Finalmente menciona que una tienda tiene un efecto devastador en 32 kilómetros a la redonda causando estragos económicos a sus competidores.

Los competidores le temen ya que en los lugares donde se establece una de sus tiendas el flujo de clientes y sus ventas se afectan, otras sencillamente tienen que cerrar. En el artículo de la página de Internet “transnationale.org” nos indica que la tendencia es que ellos (Wal*Mart) crean 140 empleos pero destruyen 230 empleos en el área donde se ubican, según un estudio realizado por la profesora Donella Meadows, de la Universidad de Dartmouth. No hay balance económico con el sector comercial. Se debe crear un balance competitivo para evitar que esto continué ocurriendo. Ubicar tiendas en áreas que tengan una distancia razonable de centros comerciales en el cual el consumidor pueda seguir visitando sus comercios aledaños para sus compras diarias y visiten entonces a Wal*Mart para sus compras selectivas, claro esto no concuerda con las pautas de un desarrollo comercial y de expansión capitalista.

2 La rivalidad entre los competidores

Sam Walton pasaba tanto tiempo como era posible en sus propias tiendas e inspeccionando a la competencia. Era sabido que contaba el número de autos en los estacionamientos de K-mart y Target y que medía con su cinta métrica el espacio de anaquel y anotaba los precios de venta en Ames.

Conocía íntimamente a sus competidores y copiaba sus mejores ideas. Llegó a conocer a Sol Price, quien creó el Price Club y luego rehízo el concepto como Sam´s Club.

Wal*Mart es líder en la industria de tiendas por departamentos, su competencia más cercana es Target Corporation y es $240 billones menos en ventas que Wal*Mart que vende sobre $257.9 billones. Los principales competidores de Wal*Mart, como retalistas de descuento, incluyen Kmart Corporation y la Target Corporation. Para enero del año 2000 iniciaron las ventas por Internet, así que desde ese año se inicia de igual manera una nueva competencia en la red cibernética.

Su desarrollo es agresivo en el cual constantemente están buscando áreas comerciales para establecer sus tiendas. Su departamento de oportunidades comerciales en coordinación con la de bienes raíces se encargan de establecer la pauta con la directriz de su corporación. Según un comunicado de información de latamnews.com, Wal*Mart se convierte en la más grande y la primera del mundo cuando se comparan las primeras 500 entidades de Estados Unidos.

A base de análisis internos y externos logran las estrategias que les permite desarrollar sus tiendas en mercados que se convertirán exitosos en los diferentes mercados que estas pautas determinen. A esto se le añaden estrategias gerenciales que se han probado por la industria y la propia compañía que de por si son la pautas que sus competidores las utilizan como “Benchmarking”.

El desarrollo les permite seguir ganando terreno tanto en el mercado, como aumentar o ampliar su tajada del mercado de ventas entre sus competidores, les abre mercado a otros suplidores según se expanden alrededor del mundo.

Wal*Mart competitiva en términos de preciso daba a sus gerentes de tienda más libertad para fijarlos, a diferencia de lo que hacían las cadenas con “precios centralizados”. Estos empleados ponían precios que cumplieran con las condiciones locales del mercado, a modo de maximizar el volumen de ventas y la rotación del inventario, al mismo tiempo que se minimizaban los gastos.

Esto llevo a establecer una comparación de precios, donde Wal*Mart poseía las siguientes ventajas competitivas:

Comparativo de Precios

K-Mart Target Venture Otros

Promedio Todos Promedio Todos Promedio Todos Promedio Todos

+2.2% +3%

+3.7% +4.1%

+3.9% +4.7%

+21.4% +28.8%

El desarrollo les ha permitido diversificar y hacer aventuras conjuntas con otras firmas de negocio. Como por ejemplo, según el sitio de Internet “reforma.com”, el autor Earle Eldrige indica que Wal*Mart inicia una nueva aventura con Asbury Automotive en el cual se inician con el nombre de Price 1 para vender vehículos en las inmediaciones de sus tiendas. Esta es una nueva medida de desarrollo de la empresa en el cual se une a un socio que es exitoso en su campo para mejorar el flujo de clientes a sus tiendas mientras diversifica la empresa.

Wal*Mart se renueva constantemente en su estrategia de negocios, logra una ejemplar y eficiente logística de inventario, un sistema informático que les permite tomar decisiones audaces y a tiempo, principios comerciales simples como arraigados acompañados de un marketing muy inteligente. La estrategia promocional de Wal*Mart de “Precios Bajos todos los días” significaba ofrecer a los clientes mercancías de marca de fábrica por menos que los precios de las tiendas departamentales y especializadas. Mientras que otros competidores importantes manejaban de 50 a 100 circulares de publicidad al año para atraer clientela, Wal*Mart ofrecía sólo 13. En 1993, el gasto de publicidad fue 1.5% de las ventas comparado con el 2.1% de los competidores directos.

Su estrategia de negocios es agresiva y aumenta constantemente ya que los competidores no han logrado detener ese poder comercial. Constantemente se diversifica tanto en los mercados como en los ofrecimientos de mercancía y servicios que ofrece al consumidor. Su obvia estrategia es que el consumidor encuentre mercancías y servicios

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