Caso club Med.

CASO CLUB MED

Club Med es uno de los líderes en la industria del turismo y actividades de tiempo libre. Posee alrededor de 100 villas en las ubicaciones más atractivas alrededor del mundo. Club Med puede considerarse como un pionero en las vacaciones preparadas que incluyen todos los servicios. Desde mediados de la década de 1990, Club Med enfrentó, sin embargo, problemas financieros vinculados con el declive de sus cuotas de mercado. El concepto de Club Med nació en 1950, cuando Gerard Blitz, un deportista belga, creó un campo recreativo donde invitaba a alrededor de cien amigos para acampar y practicar deportes en la exótica isla de Mallorca. De esta idea nació un estilo de vacaciones.

De hecho, Club Med ofrece un cierto estilo de vida. En el lenguaje de Club Med, los vacacionistas son denominados MG (miembros gentiles) y los organizadores, OG (organizadores gentiles). Club Med promociona la interacción social. El entretenimiento y las distintas actividades están disponibles durante todo el día. Las villas se dedican también a los deportes, desde el buceo hasta el ski acuático, la navegación, tenis, etc. Además de esto, las villas se localizan usualmente en bellos lugares exclusivos en el mundo. También dispone de grandes buffets  “a  volonté”. Las ideas de libertad, placer, relajación, diversión y deportes están asociadas con el concepto de Club Med. Los consumidores objetivos eran tradicionalmente gente joven y familias.

Club Med disfrutó de una posición de fuerte liderazgo durante muchas décadas. Su imagen de marca era tan poderosa que no necesitaba, realmente, invertir en campañas de marketing, porque el producto se vendía solo, de boca en boca. Era un verdadero innovador en el mercado. Sin embargo, la empresa no vio la amenaza que venía desde afuera. “No es que Club Med subestimara a su competencia, no la vio venir”, dijo Philippe Bourguignon, ex director general de Club Med. Otros centros turísticos del estilo “todo incluido” llegaron al mercado e imitaron ampliamente el concepto de Club Med durante la década de 1980.

De hecho, los competidores analizaron las debilidades de Club Med y otorgaron a los clientes una mejor oferta. Por ejemplo, algunos clientes de Club Med encontraban las habitaciones demasiado espartanas, otros pensaban que las actividades estaban demasiado reguladas y los horarios de comida eran muy inflexibles. Las bebidas tampoco estaban incluidas en el precio. Además, muchas instalaciones de las villas se habían deteriorado desde los años 1990. Por lo tanto, los competidores tomaron ventaja de esta situación y comenzaron  innovar. Brindaron mejores habitaciones a sus clientes, incluyeron las bebidas en el precio y ofrecieron mayor flexibilidad. “Cuando la competencia se vuelve más fuerte y deja de ser un clon de lo que ha hecho la empresa fundadora, y comienza a innovar, es un poco tarde para reaccionar”, dijo Philippe Bourguignon. Actualmente, Club Med debe enfrentarse a competidores en Europa tales como los gigantes TUI, Kuoni, Thomas Cook, Pierre et Vacances, FRAM y Look Voyages, que también ofrecen formulas de “todo incluido”.

Club Med también fracasó en entender a tiempo los cambios en los estilos de vida. La publicidad de Club Med con cuerpos bronceados y vida comunitaria ya no correspondía con los valores actuales, más centrados en el individuo. Las preferencias de los consumidores también cambiaron. La gente ya no estaba dispuesta a pagar un alto precio por vacaciones que incluían actividades que no utilizarían, y por lo tanto, el producto ofrecido les parecía demasiado costoso; la fórmula de Club Med ya no era conveniente. Emergieron nuevas tendencias en turismo cultural, tales como paquetes turísticos de bajo costo, turismo cultural, de aventura o de descubrimiento, que hicieron que el concepto de Club Med se viera como pasado de moda.

Como resultado, las cifras de venta y la participación de mercado de Club Med declinó desde mediados de los 1990. Estos problemas se aceleraron con el entorno económico desfavorable de dicha década. Problemas tales como la guerra del Golfo, el atentado del 11 de septiembre, el tsunami en Asia, llevaron a la industria del turismo a una situación difícil. La empresa decidió llevar a cabo una completa estrategia de recuperación, y reestructurar cada aspecto del negocio. El desafío clave era evolucionar y, a la vez, mantenerse en línea con los valores de la marca.

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