Caso de estudio 1-1 Qmont Mining

Caso de estudio 1-1 Qmont Mining

Alice Winter, quien trabaja en la temporada de verano en Qmont Mining, trata de determinar cómo se podrían mejorar los sistemas de suministro de las localidades remotas. Caso de estudio 1-1 Qmont Mining Qmont Mining Qmont Mining, un gran productor de metales con oficinas centrales en Vancouver, Columbia Británica, tiene amplias propiedades en todo el norte de Canadá. En fechas recientes, la administración del suministro se ha descentralizado por completo; un estudio de consultoría recomendó un cambio hacia una administración más centralizada, incluyendo las áreas de compras y de logística. Se le pidió al gerente de compras y de almacenes de la mina más grande de Qmont, ubicada en Columbia Británica, Harry Davidson, que le diera seguimiento a esta idea y que hiciera recomendaciones sobre algunas mejoras potenciales. Harry contrató en el área de logística a Alice Winter, una estudiante universitaria, para que trabajara durante el verano. Cuando Alice asumió su puesto, Harry le dijo: “El proyecto en el cual usted trabajará analiza la forma en la que manejamos el suministro para las localidades remotas. Pienso que podríamos mejorar en forma sustancial, pero en realidad no tengo ningún dato concreto”.

Localidades remotas

Alice comprobó que Qmont tenía que surtir 17 plantas remotas: tres minas pequeñas que contaban con un comprador/encargado de almacén, dos minas de nueva creación, nueve sitios de exploración y tres proyectos de desarrollo, ubicados a una distancia que variaba de 300 a 5 000 km de Vancouver. Qmont distingue entre los sitios de exploración donde el potencial de los minerales no ha sido probado y los sitios de desarrollo donde la posibilidad de mineralización está demostrada, pero donde el grado de mineralización tiene que probarse. La empresa utiliza sus propias cuadrillas de perforación en estos dos tipos de sitios, aunque la mayoría de las compañías mineras prefiere subcontratar. Los administradores de Qmont consideran que por razones de seguridad, disponibilidad y costos necesitan tener control total así como cuadrillas internas. En general, tanto los sitios de exploración como los de desarrollo están a cargo de un ingeniero o de un geólogo. Todos los suministros para estos sitios se reciben por aire a través de hidroaviones o de helicópteros.

Información contable

Alice Winter tomó la decisión de visitar primero el departamento de contabilidad ubicado en las oficinas centrales para ver qué podía aprender acerca del suministro en localidades remotas. En su visita encontró que el departamento de contabilidad pagaba todas las facturas de los proveedores que reclamaban haber abastecido a una localidad remota incluso aunque no se disponía de ninguna confirmación de órdenes, entregas o recepción de materiales. Esta anomalía ocurría aproximadamente en la tercera parte de todas las facturas; el contador explicó lo siguiente: “El hecho de conseguir que los proveedores satisfagan con urgencia necesidades poco comunes y lograr que los pilotos las transporten es un problema constante. Lo último que queremos hacer es perder la buena voluntad de estos proveedores por tener registros muy rigurosos y por demorar los pagos”.

Datos del desarrollo y de los sitios de exploración

Alice tuvo la oportunidad de revisar las facturas del año anterior de los proveedores de tres sitios (uno de desarrollo y dos de exploración) a lo largo del periodo de verano de cuatro meses. Por lo general, la comunicación entre los sitios y los proveedores ocurría en dos formas: debido a que los líderes estaban en contacto regular vía satélite con el personal de las oficinas centrales de exploración o ingeniería, con frecuencia le pedían a éstas contactos para que colocaran órdenes específicas para ellos. Además, era común que el personal del sitio remoto estableciera contacto directo con los proveedores y colocara las órdenes. Además, cuando una perforadora necesitaba una refacción con rapidez, no era inusual que se hicieran pedidos a varios proveedores al mismo tiempo con la esperanza de que al menos uno de ellos hiciera una entrega rápida; el tiempo inactivo de las perforadoras y de las cuadrillas de trabajo es algo muy costoso. Los registros contables mostraban que el gasto total del suministro para estos tres sitios alcanzaba un total de casi 850 000 dólares. De este total, aproximadamente:

• $220 000 eran para equipos de perforación, partes y varillas para las perforadoras.

• $120 000 se destinaron a los proveedores por órdenes de solicitud de material (materials requirement orders, MRO).

• $420 000 se gastaron en el transporte aéreo que prestaban siete proveedores; de esa suma, el transporte aéreo del personal hacia y desde los sitios implicaba un costo de cerca de $170 000.

• $180 000 eran para combustible.

• $80 000 eran para alimentos.

Alice descubrió que en 22 diferentes ocasiones los proveedores habían realizado varias entregas de un mismo artículo, los mismos días en el mismo sitio y 12 casos de entregas múltiples de un mismo artículo por un mismo proveedor en un lapso de pocos días. Se encontraron 14 casos donde la factura del flete aéreo era mínimo 10 veces más alta que el valor del artículo que se transportó.

Los siguientes pasos

Después de varias semanas de recopilar esta información, Alice se preguntaba cuáles serían los siguientes pasos. Una opción sería recopilar información similar de todos los sitios remotos y obtener un panorama más completo y ampliar el periodo de búsqueda; otra sería asumir una postura más específica acerca de los detalles de cada orden de cada proveedor. Ella sabía que tendría que reunirse con Harry Davidson dentro de algunos días para exponer su progreso y sus descubrimientos; además, esperaba que Harry le preguntara qué se debería hacer a continuación.

Caso de estudio 1-2 Erica Carson

“Nosotros lo haremos por 10% menos de lo que usted paga actualmente”. Erica Carson, gerente de compras de Wesbank, una Caso de estudio 1-2 Erica Carson importante institución financiera de occidente, había estado de acuerdo en reunirse con Art Evans, representante de ventas de D. Killoran Inc., un proveedor de trabajos de impresión que en ese momento no tenía relaciones comerciales con la compañía. La repentina y no solicitada cotización de precios de Art Evans se relacionaba con los trabajos de impresión y con el envío postal de los cheques de Wesbank. La entidad financiera, bien conocida por sus esfuerzos promocionales para atraer depósitos de los consumidores, les proporcionaba cheques regulares y personalizados en forma gratuita. A pesar de la creciente popularidad de la banca por internet, la impresión de los cheques gratuitos y el envío postal que realizaba le había costado a Wesbank 8 millones de dólares el año pasado. Erica Carson, encargada de todas las impresiones de Wesbank, le reportaba directamente al vicepresidente de suministro. Había sido decisión de ella dividir por igual entre dos proveedores la impresión y el envío postal de los cheques. Durante los últimos cinco años, ambos proveedores proporcionaron un servicio rápido y de calidad, lo cual era una preocupación vital para el banco. Casi todos los cheques eran enviados directamente por correo al domicilio del consumidor o al de su negocio. Debido a la importancia de la impresión de los cheques, un año atrás se le solicitó a Erica un análisis especial de costos, con la cooperación de ambos proveedores. La conclusión de este estudio fue que los dos recibían un margen de utilidad adecuado y que eran eficientes y conscientes de los costos y que las estructuras de precios eran justas. Cada proveedor tenía un contrato de dos años. El contrato de uno de ellos había sido renovado hacía ocho meses; el del otro expiraría dentro de cuatro meses. Erica consideraba que Killoran había presentado una oferta muy baja para obtener una parte del negocio de la impresión de los cheques, pero ello le proporcionaría acceso a los nombres de los clientes de Wesbank. También, sospechaba que Killoran podría tratar de perseguir a estos clientes de una manera más activa que los dos proveedores actuales para venderles “cheques escénicos” especiales y exigirles que los pagaran de su propia cuenta.

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