Caso de estudio Circuit Board Fabricators Situación de la empresa

Caso de estudio Circuit Board Fabricators

Situación de la empresa

La empresa CBF tiene un proceso que se maneja por lotes, teniendo poca variedad en las características del producto, ya que cuentan con cuatro tamaños estándar para la fabricación y pedidos de tableros al proveedor.

Esta empresa está teniendo problemas actualmente en el proceso de fabricación de los tableros, el cual no es del todo automatizado ya que el flujo cuenta en gran medida de la manipulación humana, lo que puede acarrear al error humano, a la ineficiencia del proceso y al retraso en los pedidos sobre todo tomando en cuenta que producen circuitos electrónicos que se pueden dañar con facilidad y por una incorrecta manipulación.

CBF cuenta con una restricción, aún con el personal y las máquinas que poseen, el proceso se toma mucho tiempo sobre todo en la parte de cargar y descargar los tableros  y están teniendo pérdidas elevadas traducidas en mermas de hasta un 20%, un 15% en la primera inspección,  los que parece ser un cuello de botella son la inspección final ( es manual y se transporta en un carrito), limpieza (que es manual y con un solo operario) y recubrimiento ( con un operario y traslado en carrito, muy manual), aun así un 5% en la inspección final, lo que dificulta el cumplimiento con la demanda e implica que se eleve la producción a un 25%  para poder prever y cumplir, lo que implica que tienen un  colchón de capacidad.

1. ¿Qué tipo de estructura de flujo del proceso aplica CBF?

CBF Inc. utiliza una estructura “Centro de Trabajo” o “Taller”. Una estructura de flujo de proceso “Centro de Trabajo” consiste en agrupar las funciones similares, así por medio de una secuencia establecida de pasos, cuando lo que se produce pase de un centro de trabajo a otro, encontrará agrupadas todas las maquinas necesarias para la operación.

En un taller, no es necesario que todas las actividades que se realizan en los productos, y sus secuencias sean iguales, es decir que, pueden ser diferentes para cada producto.

2. Elabore un diagrama del proceso de modo semejante al que presenta la ilustración 6.7.

[pic 1]

3. Analice la capacidad del proceso.

[pic 2]

Según los tiempos dados y los cálculos en la tabla de más arriba, se puede observar que la capacidad instalada del proceso es de 379 unidades por día. Sin embargo, con un rechazo de 15% en la inspección y un 5% en la prueba final, la capacidad reduce a 360 unidades por día.  

La capacidad del proceso está en un desequilibrio. Se invierte una gran cantidad de tiempo en pasos que implican movimiento/traslado de las piezas y por tanto no agregan valor al producto (Cargar/Descargar).

Hay una cantidad significativa de operaciones manuales, lo que indica que este proceso tiene probabilidades muy altas de error humano. En la última estación se debe prestar atención, ya que, 6 empleados en 6 máquinas para la prueba final, no debe tomar tanto tiempo como actualmente está sucediendo y también se convierte en el cuello de botella y la operación con menor capacidad a pesar de que es la que tiene mayor cantidad de recursos asignados.

4. ¿Qué repercusiones tienen las mermas que registra el proceso en la inspección y en la prueba final?

La merma tiene un gran impacto en la capacidad del proceso. Se afirma que el 15% de los tableros son típicamente rechazados durante la inspección, además de un 5% de rechazo adicional durante la prueba final. Esto se traduce en un aumento de orden de producción de 25%.

5. ¿Qué solución de corto plazo recomendaría usted para los problemas de CBF?

A corto plazo sugerimos atacar la operación cuello de botella, “Prueba Final”, aumentando a 8 máquinas y 8 operadores y reduciendo el tiempo de operación a 1.20 minutos. También señalamos la posibilidad de eliminar los pasos que no agregan valor (Cargar/Descargar) que daría como resultado una reducción considerable en los costos y recursos que estarán disponibles para equilibrar las demás estaciones de trabajo.

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