Caso de estudio springs.com

El perfil "de estrella futura" de junio de 1997 de la semana de negocio de presidente y director de industrias SPRINGS, Crandall Bowles Informó que ella estaba a punto de convertirse en uno de los mejores dos de tres mujeres ejecutivas en el país. En noviembre de 1997  la compañía anunció el nombramiento de Bowles a la posición de CEO a partir de enero de 1998. Una de las prioridades en su agenda como CEO fue de afinar en los sistemas de información de la empresa (ES) estrategia y determinar tanto el aliento de los gastos y el ritmo de la innovación necesaria para los próximos años.

Industrias SPRIN Inc., una empresa textil de $ 2.2 billónes con sede en Fort Mill, Carolina del Sur, a 20 millas al sur de Charlotte, Carolina del Norte-produce muebles para el hogar bajo marcas tan conocidas como Wamsutta y Springmaid y las licencias más importantes, como Disney, Liz A casa, Bill Blass.

Segmento de muebles para el hogar SPRINGS ', que representó el 82% de los ingresos la compañía 1996, es un importante productor estadounidense de productos de ropa de cama y también produce una amplia selección de productos de baño (incluyendo toallas, alfombras y cortinas de ducha), productos para bebés, y equipos de ventana y cubiertas.

El saldo de los ingresos de la compañía se ha generado por el segmento de textiles especiales, que produce telas para la industria de la confección, los medios de coser en casa, y los usuarios industriales.

Un libro que documenta los primeros cien años de la historia en la foto la compañía fundador de la empresa Samuel White, Bowles grande-grande-abuelo, con su uniforme confederado de pie delante del monumento a los soldados de la Confederación de Fort Mill District. Decidido a ayudar a reconstruir la economía del sur en las secuelas de la guerra civil, WHITE aumentó el capital de los agricultores locales, construido fábricas de algodón, y, en 1887, fundó la fortaleza de la empresa de fabricación de molino, después industrias Springs.

Miembros de la familia son mayores accionistas industrias Springs. Un graduado de la universidad de Wellesley y el programa de MBA de la Universidad de Columbia, Crandall Bowles trabajó para Morgan Stanley & Co. y pasó 14 años la gestión de las operaciones no textiles de la familia a través de una sociedad de inversión de capital privado antes de unirse Springs, en 1992. Después de demostrar sus capacidades de gestión en la planificación corporativa, la fabricación de textiles y productos para el baño, se metió en el papel de Presidente y COO en enero de 1997, y la tecnología de la información se convirtió en una de sus principales áreas de responsabilidad.

Presidente Walter Y. Eliseo, que se retiraría en diciembre de 1997, había pilotado Springs de un período de adquisiciones de apalancamiento y quiebras en la industria de muebles para el hogar que había dejado con un menor número de grandes empresas, pero más capaces de cumplir con el montaje de los minoristas potentes y sensibles a los precios consumidores.

El balance de SPRING era la deuda de menor apalancamiento a largo plazo de la industria era sólo el 22,5 por ciento del capital de los accionistas. Desde 1992, sin embargo, Las ventas de SPRINGS habían aumentado apenas un 13.6 por ciento a $ 2.2 mil millones en 1996 y de operación de ganancias, a $ 113 millones de dólares, fueron los mismos que en 1992. Por el contraste, la ganancia de funcionamiento de competidor WestPoint Steven era 196 millones de dólares sobre las ventas de solamente 1.7 mil millones de dólares.

En la industria de muebles para el hogar, los beneficios están vinculados con el desarrollo rápido y flexible de productos, ciclos cortos de producción, y la capacidad para reponer el stock rápidamente. Gastos de capital Springs se habían acercado a $ 1 mil millones en los últimos diez años a medida que avanza el desarrollo de estas capacidades. El gasto de capital prevista para el año 1997 fue de $ 100 millones, frente a US $ 75 millones en 1996, gran parte de ellas dirigidas a las nuevas tecnologías para ayudar a la empresa producir productos de mayor calidad al menor costo posible. La complejidad de hacer estos cambios era enorme como SPRINGS tenía 54 plantas y almacén predominantemente localizados en el sureste. Estas plantas incluyen Gracia acabado de la planta, el acabado de la planta más grande del país, a 30 millas de la sede corporativa, cuatro plantas de acabado adicionales, varias operaciones de fabricación, y una serie de telas de las plantas de fabricación.

Los clientes de SPRINGS, mega-minoristas como Wal-Mart, Kmart y Target, proveedores espera mantener inventarios sintonizados con precisión a los consumidores que compran tendencias.

Muchos proveedores estaban desarrollando sistemas de tecnología de la información sofisticada (TI) para el análisis de datos de punto de venta (POS) mega-minoristas. Para aumentar la rentabilidad, Springs tuvo que acelerar el ritmo en su aplicación de nuevas tecnologías y fuente de información para la comercialización, servicio al cliente y gestión de inventario. Elisha y Bowles navegaban los 110 años de edad en la empresa a través de cambio masivo que entró un ambiente de negocios donde el comercio electrónico y marketing fueron fuentes clave de diferenciación competitiva.

Frente a la Competencia

Desde principios de la década de 1980, Springs había estado cambiando de textiles materias primas para la ropa, que competidores extranjeros podrían producir más barato, muebles para el hogar vendidas directamente a los minoristas como productos terminados. Esto les permitió sacar provecho de la tendencia en moda hogar hacia altamente diseñada, coordinación de productos para el dormitorio y el baño. La venta, si su filial de fibra de vidrio Clarck-Schwebel en 1996 ilustra la determinación de la compañía para convertirse en un proveedor concentrado de productos utilizados en y alrededor del hogar. Los cerca de 200 millones de dólares, producto de la venta permite a Springs reducir su deuda y proporcionó fondos a largo plazo para sus programas de capital agresivos así como las adquisiciones que se ajusten a su estrategia de marketing a largo plazo.

Al mismo tiempo, para mejorar su posición con los consumidores y minoristas, y aumentar la cuota de mercado, Springs compra a compañías que le permitan introducir nuevos productos complementarios. Por ejemplo, en 1995 resortes adquirió un fabricante de toallas y un fabricante de cortina de ducha para expandir sus productos de baño existentes. Bowles llevó la integración de fabricante de toallas Dundee Mills y Dawson Home Fashions, un fabricante de cortinas de baño, en la División de modas de baño existente. Durante el mismo año, Springs también adquirió Nanik Window Coverings, fabricante de persianas de madera y persianas interiores. Estas adquisiciones no sólo plantean un desafío permanente de la integración de nuevos negocios en las operaciones Springs, sino también un desafío desalentador. Estas adquisiciones no sólo plantean un desafío permanente de la integración de nuevos negocios en las operaciones Springs, sino también un desafío de enormes proporciones. The company’s bold directive to “Present One Face to the Customer” presenta muchas complejidades de gestión ya que la empresa trabajó para consolidar el back-office, administrativo, y los esfuerzos de marketing de sus adquisiciones.

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