Caso fabritek

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XIV Diplomatura de Estudio en Gestión de Operaciones

CURSO:

GESTION DE PROCESOS

CASO 3

FABRITEK CORPORATION

GRUPO N°2

• Ccoa Justiniani, David
• Malone Cóndor, Roberto Carlos
• Pezo Cuba, Abdiel Junior
• Soto Quispe, Juan Diego

1. ANTECEDENTES

• La empresa pertenece al sector Manufacturero de Producción de piezas para la industria, especializado en el mecanizado industrial de piezas de fundición para la manufactura de máquinas de empaque.

• La empresa ingresa en un nuevo nicho de mercado automotriz, dando servicios de mecanizado de piezas para automóviles, a través de un contrato de fabricación de 17 000 piezas para PILGRIM, siendo este un contrato de prueba.

• Brinda a los trabajadores sueldos altamente competitivos a comparación de otras empresas, para lograr así una eficiencia por encima del 100% debido al manejo de los incentivos que se tienen para los trabajadores.

• La compañía trabajó duramente para crearse una reputación de entregas rápidas, a tiempo, y competitivas por su trabajo de alta calidad. El presidente enfatizó cuatro elementos clave en la estrategia de la compañía, para alcanzar estos objetivos:

1. Personal altamente calificado y bien remunerado.
2. Gran número de herramientas adaptables a una gran variedad de operaciones de maquinado de precisión.
3. Departamento de ingeniería capaz de dar enfoque creativo a la solución de problemas optimizando calidad y costo a la vez.
4. Altos estándares de calidad en todo el flujo del proceso de maquinado.

1. ORGANIGRAMA

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1. FLUJOGRAMA BÁSICO DE PRODUCCIÓN DE PIEZAS

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1. HECHO RELEVANTES

• El operador de fresadora sufre un accidente automovilístico un fin de semana, por lo que se contrata un nuevo operador (Arthur Moreno) para concluir con el pedido de PILGRIM.

• Moreno es habilidoso y rápido sin embargo sus ambiciones económicas en base a las bonificaciones por producción, hacían que aumentara la producción de piezas a 167 por día y la eficiencia, sin embargo  comprometía la eficacia y la calidad del producto terminado en algunas ocasiones.

• Moreno expresa su descontento luego de recibir su primer cheque y es respaldado por Deere.

• Una discusión entre Baker y Deere deja abierta la sospecha que la causa de  los retrasos y calidad , tiene relación con el ritmo de trabajo de Moreno.

1. PROBLEMÁTICA

• El modelo de remuneración no está alineada con los objetivos de la empresa. Los trabajadores se enfocan en producir más unidades, descuidando la calidad.

• Desde que Moreno tomó el cargo de operario de fresado, se empezaron a generar cuellos de botella en proceso de acabado desbalanceando la línea de producción.

• Deere respalda el ritmo de trabajo de Moreno, sin atacar la causa principal del problema.

• Se generan retrasos y se pone en riesgo la imagen de la empresa.

• Las horas extras asignadas a la  re-inspección y/o reprocesos en el proceso de acabado, generan costos adicionales y descontentos del equipo de trabajo que conforma la línea de producción.

1. ANALISIS FODA

1. SOLUCIONES

• Rediseñar el modelo de remuneración del personal de producción, enfocándose en el nivel de satisfacción del cliente, asignando bonificación por desempeño individual y grupal por pedido, para incentivar la responsabilidad y solidaridad en el trabajo en equipo, logrando los  objetivos trazados.

• Monitoreo constante de la actividad de los operarios en la línea, identificando la variabilidad del desempeño en cada trabajador evitando desbalance en el flujo y costos adicionales en mano de obra, tiempos ociosos,reprocesos,retrasos,etc

• Implementar o reforzar un plan de capacitación y concientización, reforzando el compromiso de cada trabajador.
• Implementar o reforzar un plan de capacitación y entrenamiento de cada colaborador según sus funciones para maximizar el aprovechamiento de máquinas y herramientas de manera segura y eficiente.
• Participación activa de los trabajadores o representante (líder) para una efectiva retroalimentación con las jefaturas para la solución de problemas.
• Realizar estudio de tiempos en el área de producción en cada modificación de cualquier proceso operativo, implementación de máquinas, nuevas tecnologías, nuevos productos a fabricar y cambios en general que puedan influir en el rendimiento promedio del trabajador.

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