Caso y Practica calificada: Video Electronics Company

 C – 03AD

2017 – II

Caso y Practica calificada:

Video Electronics Company

Caso de Estudio tomado del Libro: Comportamiento humano en el trabajo – John W Newstrom . Ed. Mc Graw Hill 13ed. para análisis y discusión con fines estrictamente educativos en las Escuelas de Ingeniería y de Comunicación - USAT Profesor: Ing. Antonio Urteaga Trauco MDGE – 2017

Video Electronics Company

Frank Simpson Presidente y accionista mayoritario de Video Electrónics Company, ahora en su décimo año, enfrentaba el problema de equipar su planta para satisfacer tanto el aumento de las demandas de producción generado por la industria electrónica en expansión como el incremento de la competencia de otros empresarios de su línea de productos. La planta triplicó su número de empleados durante el año pasado, pero la producción por trabajador disminuyó casi 20 por ciento y los costos aumentaron casi hasta el punto de equilibrio. Durante el trimestre anterior, el beneficio de ventas fue menor de 1por ciento y la utilidad sobre capital invertido, menor de 3 por ciento. Estas tasas de beneficio fueron la cuarta parte de lo que Simpson consideraba normal.

La empresa empleaba sobre todo a trabajadores no calificados que ella misma entrenaba, y no estaban representados por ningún sindicato. Todos los empleados recibirán salarios por hora en lugar de salarios por incentivos.

Simpson y algunos amigos inversionistas fundaron una empresa para la producción de una línea limitada de pequeñas partes electrónicas especializadas que se vendían a otros fabricantes. Creció con lentitud y contaba con una fuerza laboral de solo 105 trabajadores a inicios del año pasado. Tenía una reputación excelente en cuanto a calidad, que fue la razón principal de la inundación de pedidos de nuevos clientes en la primavera del año anterior, lo que exigió a la empresa triplicar su fuerza laboral en julio. Simpson afirmaba: “No busqué esos pedidos Llegaron a nosotros. No deseaba una expansión tan rápido, pero ¿qué podía hacer? Si deseas permanecer en el negocio no puedes decirles a tus clientes que estás demasiado ocupado para venderles algo”.

La empresa se ubicaba de un pueblo manufacturero de 15,000 habitantes en el área rural de Nueva York, a 100 km de cualquier ciudad. Localmente había suficiente personal no calificado que podía contratarse para la expansión, la cual requería la operación de dos turnos en vez de uno. Los pronósticos de la administración indicaban que la expansión seria permanente, y, además con la posibilidad de lograr un crecimiento moderado durante los siguientes cinco años o más.

Simpson tras consultar a la junta directiva concluyó que necesitaba establecer el nuevo puesto de administrador general de la planta para que él (Simpson) pudiera dedicar más tiempo a trabajos de alto nivel y menos tiempo a resolver problemas de producción. También concluyó que, en las condiciones presentes, necesitaba crear un equipo de ingeniería industrial que enfrentara los problemas de producción y proporcionara a su empresa el trabajo de desarrollo necesario para permanecer por delante de los competidores.

Casi todo el personal de supervisión actual había estado con la empresa desde el año de su fundación. Eran empleados calificados en etapas específicas de las operaciones, aunque Simpson sentía que ninguno tenía la capacitación ni el conocimiento general de los problemas de la empresa para hacerse cargo del puesto de administrador General.

Después de pensar mucho, Simpson decidió emplear a un administrador general externo que le reportaría directamente y con la responsabilidad total de la fabricación del producto Y el desarrollo de un departamento de ingeniería industrial de primer nivel. Simpson convocó a una reunión del todo su personal de supervisión y les explicó su

decisión en detalle. Describió y destacó la necesidad de este plan de acción y de cooperar al máximo. Los supervisores con más antigüedad no parecían complacidos con este cambio, pero, prometieron que cooperarían en todo con el nuevo Administrador.

Más o menos cuatro meses después de su reunión con sus supervisores, Simpson encontró un administrador general adecuado, John Rider, ingeniero mecánico de 36 años de edad que había sido supervisor General de una importante planta de electrónica en Filadelfia. Uno de sus primeros trabajos como administrador General era encontrar una persona calificada para desarrollar la función de ingeniería Industrial. Contrató a Paul Green ingeniero Industrial de 31 años de edad que trabajaba en una importante empresa siderúrgica en Pittsburg. Green tenía una maestría en administración de empresas, un buen historial académico, una baja honorable de la milicia y dos años de experiencia relevante.

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