Como ejecutar estrategia

¿Cómo ejecutar la estrategia y cumplir sus objetivos? Aplicando 4dx

Publicado por Gabriel Roncancio el 5/07/18 12:10

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No existe nada más apasionante que lograr lo que nos proponemos. Hay quienes se esfuerzan por hacernos creer que el hombre trabaja para devengar un salario o porque tiene que pagar la hipoteca, pero la realidad es que el hombre trabaja para disfrutar de la emoción y el significado que el logro proporciona a su propio crecimiento psicológico y, por lo tanto, a su felicidad, como bien lo manifestaba Frederick Herzberg, reconocido autor de Harvard Business Review. Si usted es un apasionado jefe de planeación o líder y se esfuerza diariamente por cumplir sus objetivos y hacer realidad su plan estratégico le queremos presentar 4 hábitos que le ayudarán a lograrlo, tomados del libro “Las 4 disciplinas de la ejecución” (4DX) de Sean Covey et al. Esperamos sea una lectura que rinda frutos.

¿Qué impide cumplir con la planeación estratégica?

Los gerentes implementan algunas estrategias fácilmente con sólo dar la orden. Pueden iniciar cambios tales como designar inversiones, revisar compensaciones o contratar personal adicional simplemente pidiendo a los líderes apropiados que lo hagan realidad. Sin embargo, las estrategias más ambiciosas requieren que las personas cambien su comportamiento, lo que sólo en raras ocasiones es fácil. Por ejemplo, si le pide a su equipo de ventas que use un nuevo software cuando ya les gusta el que están usando, tendrá resistencia incluso si el nuevo programa es compatible. Como lo dijo Jim Stuart, uno de los iniciadores de las cuatro disciplinas de la ejecución (4DX): "Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho". La resistencia al cambio es un gran obstáculo en el cumplimiento de la planeación estratégica.

A menudo los gerentes ponen poca atención en el proceso de cambio de sus empleados hacia el cumplimento de los objetivos estratégicos de la compañía. Estos gerentes deben saber que la mala ejecución estratégica sucede en buena medida porque algunos empleados no logran apoyar la implementación de la estrategia, porque no entienden los objetivos de su organización. En una encuesta a compañías norteamericanas, la mayoría de las personas de primera línea no pudieron reiterar lo que la alta dirección de su empresa identificó como sus tres objetivos principales. Además, los empleados dijeron que rara vez se sentían comprometidos con un objetivo, incluso cuando sabían lo que era. O bien, si conocían el objetivo, no sabían cómo contribuir a su realización. Sumemos a esto el desgaste causado por “el torbellino”, es decir, la gran energía necesaria para mantener las operaciones en el día a día.

En resumen, el mayor obstáculo para la ejecución de una estrategia nueva es modificar el comportamiento de las personas, logrando que conozcan los objetivos estratégicos, pongan su compromiso y contribuyan al cumplimiento de las metas.

A continuación, le presentamos las 4 disciplinas de la ejecución que le permitirán lograr sus objetivos más importantes, aún dentro del torbellino de las labores cotidianas.

Disciplina 1: Enfóquese en lo crucialmente importante

Uno de los grandes enemigos de la ejecución de la estrategia es el trabajo diario. Paradójicamente, toda la energía que consume el torbellino del día a día de la operación es lo que impide a la organización ejecutar ideas nuevas y mantenerse enfocada para que cada equipo avance. Para solucionar esto, seleccione uno o, máximo, dos objetivos excepcionalmente cruciales. Examine la abundancia de buenas ideas. Luego asuma el desafío de decir no a algunas de ellas, para que pueda concentrar el tiempo y la energía de su empresa en esas Metas Crucialmente Importantes - MCI (Wildly Important Goals - WIG) que realmente importan. Esto le permite a su personal enfocarse en las principales prioridades de la empresa sin que el torbellino los desvíe de su curso.

Para identificar su MCI, pregunte: Si todas los aspectos de nuestra operación se mantuvieran en su nivel actual de rendimiento, ¿cuál es el aspecto donde el cambio tendría el mayor impacto?

Algunas MCI corporativas emergen del torbellino, como una actividad existente que tiene bajo rendimiento o que no está funcionando, por ejemplo un mal servicio al cliente o costos crecientes. Las MCI que se derivan de fuera del torbellino son asuntos estratégicos, como nuevos lanzamientos de productos, amenazas competitivas u oportunidades nuevas. Otras tantas MCI provienen de finanzas, operaciones o satisfacción del cliente. Una vez que haya elegido las MCI de su empresa, el desafío es implementarlas a lo largo y ancho de su organización para que cada equipo, busque cumplir una o dos que estén alineadas con la MCI de la empresa. Para lograrlo siga cuatro reglas:

Ningún equipo debe enfocarse en más de dos MCI al mismo tiempo. Lograr una MCI requiere un enfoque agudo e indivisible. No se debe permitir que otras demandas desenfoquen su atención.

Las batallas que se elijan deben ganar la guerra. Todas las actividades deben trabajar para lograr la MCI.

La alta gerencia puede vetar, pero no dictaminar. Los gerentes de nivel medio deben determinar la forma en que sus equipos apoyarán la MCI. Si se instala un proceso de arriba a abajo, y no al contrario, sus equipos no se sentirán muy comprometidos con la MCI.

Todas las MCI deben tener una línea de llegada. indique la línea de llegada usando la fórmula MCI "de X a Y para cuándo". Esto declara que la organización progresará de un punto a otro punto en un tiempo determinado. Las MCI deben tener un logro claramente definido, medible y específico completado en un marco de tiempo definido. Por ejemplo, incrementar los ingresos anuales del 15% al 21% para el 31 de diciembre.

Para implementar la Disciplina 1, determine la mejor MCI para su negocio y para cada equipo. Busque sugerencias en todos los niveles de su organización. Aliente las ideas de cada equipo preguntando qué faceta de su trabajo necesita mejorar en mayor grado y cuáles son las "mayores fortalezas" del equipo para avanzar hacia el cumplimiento de la MCI. Ordene las sugerencias resultantes por importancia. Pruebe las ideas de mayor importancia evaluando si cada una es medible, realizable y específica para el equipo que la va a cumplir. Asegúrese de que sea compatible con la MCI de toda la compañía. Elija ideas que cumplan con cada condición. Luego escríbalas en la fórmula MCI (de X a Y para cuándo) en los términos más simples, comenzando con un verbo, como "Aumentar la tasa de rotación anual del inventario de ocho a diez para fin de año fiscal".

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