Desafio Starbucks

Primero que nada me gustaría hablar un poco de Howard Schultz quien nació en Brooklyn, New York en 1953 Howard Schultz era el mayor de tres hermanos de una familia de clase media baja. Cursó estudios en el Canarsie High School y, con un gran esfuerzo económico por parte de sus padres, pudo licenciarse en comunicaciones por la Northern Michigan University en 1975.

Al poco de terminar los estudios, comenzó su carrera profesional como aprendiz en el departamento de ventas de Xerox. Más tarde se incorporó a Hammarsplast, una empresa dedicada a los componentes plásticos subsidiaria de la sueca Perstorp, de la que llegaría a ser vicepresidente.

Starbucks había nacido en 1971 en el histórico mercado de Pike Place en Seattle, Washington, como una pequeña tienda de venta de cafés de importación, un negocio difícil en un país poco acostumbrado al consumo de este producto. El nombre, que deriva de la novela Mobby Dick de Herman Melville, evocaba el aspecto romántico del mar y la tradición marinera.

Starbucks es reconocida como una empresa mundialmente exitosa. Desde sus inicios en 1971 siendo una pequeña empresa distribuidora de café y posteriormente montar su primera tienda en Seattle, Estados Unidos. Para convertirse en una de las compañías más grandes, ya que hizo que el café fuera todo un éxito haciéndolo algo majestuoso y convirtiéndolo en un arte.

En 1982 Howard Schultz se incorporó al negocio como director de marketing, y, Ese mismo año viaja a Milán y entra en una elegante y clásica cafetería italiana; es allí cuando descubre los famosos expresso y sobre todo el entramado cultural que, con varios siglos de historia, rodeaba el consumo del café en el viejo continente. Dicha cafetería está atendida por un solícito caballero, enamorado a todas luces de su trabajo. Schultz, a su vez, se enamora inmediatamente del ambiente que se respira allí. A la vuelta, propone importar el modelo, pero sus jefes no comparten su sueño es por ello que Schultz abandona Starbucks y abre su propia empresa cafetera –a la que llama Il Giornale, como el diario milanés que se ajusta a lo que ha imaginado. Pocos años después, en 1987, está en condiciones de comprar los seis establecimientos que entonces tiene Starbucks.

Fusiona ambas empresas y mantiene el nombre original.

Pero coincidiendo con la crisis económica mundial, Starbucks atravesó su propia crisis de identidad (y que también tuvo graves efectos económicos). El modo en que salió de ella no es sólo una historia de superación empresarial, sino un apasionante viaje a los entresijos de un negocio basado en la pasión. El subtítulo del libro es elocuente a este respecto: cómo Starbucks luchó por su vida sin perder su alma.

En 2007, reconoce el autor, Starbucks ya había empezado a fallarse a sí misma,

estaba perdiendo algunas de las características sobre las que se había fundado. El propio Schultz lo percibió en sus visitas a cientos de cafeterías Starbucks por todo el mundo; percibió que algo inconcreto, un aura, un espíritu, se estaba perdiendo por causa de detalles muy concretos, como máquinas de café demasiado altas que impedían que el cliente viera a la persona que le preparaba su bebida. Eso, junto con una bajada de resultados en 2006 y 2007, situaban a la empresa ante un tremendo desafío . En enero de 2008, Schultz, que había sido director general y, desde 2000, era presidente del grupo, volvió como director general para pilotar la necesaria recuperación de la empresa.

La cuestión, entonces, a comienzos de 2008, es cómo crecer sin perder el alma, cómo seguir siendo pequeños mientras crecen. “Habíamos quedado atrapados en un círculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de celebrar lo que vendíamos”, escribe Schultz, que añade: “Una marca sólidamente construida es la culminación de intangibles que no provienen de forma directa de los beneficios o la rentabilidad de una empresa, pero contribuyen”. Este empresario atípico distingue entre ámbito de negocio y ámbito de marca, y sostiene que el primero no debe crecer a costa del segundo, que el éxito puede ser un modo de tapar los pequeños fallos. Y esa fue la gran batalla librada por Starbucks y dirigida por Howard Schultz entre 2008 y 2010.

El libro va desgranando a la vez las medidas concretas tomadas para salir de la crisis económica y la filosofía empresarial en que se basa Starbucks, que va más allá de datos, balances o porcentajes. En cuanto a lo primero, tomaron tres iniciativas estratégicas: mejorar el estado de sus establecimientos en USA, para lo que había que ralentizar el ritmo frenético de apertura de nuevas tiendas y considerar, incluso, el cierre de las que no funcionaran; revitalizar la relación emocional con los clientes el aroma, la sensación de comunidad, la relación familiar entre cliente y empleado; y cambios a largo plazo en la base del negocio.

“Necesitábamos redescubrir quiénes éramos e imaginar quiénes podíamos ser”. Así, dos de las principales medidas que tomaron se dirigían a realzar su propia

experiencia: una, referida al diseño de interiores; la otra al servicio al cliente y el compromiso con sus empleados.

Adoptaron, por otra parte, un método no tradicional de dirigir y trabajar, el llamado programa Lean, que pretende reducir redundancias y cosas no necesarias

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