Diseño del premio Netflix

Diseño del premio Netflix

Cinematch software de recomendaciones de Netlflix, crecimientos decrecientes, tenían que mejorar el algoritmo.

Propuesta de Hastings concurso abierto. No sólo podría beneficiarse con estas soluciones basadas en la multitud, sino que su disruptiva empresa se hallaba en una excelente posición para encabezar la revolución en la innovación. La dificultad era el diseño del concurso por la prop. Intelectual.

Historia

Fundada en 1997 rentar o comprar DVD nuestro objetivo era incluir nuestro cupón en la caja. No teníamos mucha competencia. No se atendía a ese mercado, y las tiendas no tenían una gran selección de DVD en ese momento.

Estrategia de la empresa

Modelo de negocio: Pago por renta, falla en el modelo por falta de valor residual. ’99 cambio por un servicio de suscripción. "Cambiamos la desventaja del tiempo de espera a tener una película en casa todo el tiempo”. Luego ofreció rentas ilimitadas, trajo clientes potenciales con una prueba gratuita de 14 días. 90% se mantenía. Programa Marquee 4 titulos a la vez x$19.95.

Distribución

Mejorar los por los tiempos de entrega de una semana a un día con más centros de distribución.  Y mejorar los procesos: empleados abrir y empacar cerca de 800 DVD por hora. También adoptó un sistema de carritos en lugar de una banda transportadora tradicional y diseñó y patentó sobres rojos de Netflix para minimizar el peso, maximizar la protección de los DVD y aumentar la velocidad de envío. También relación con USPS y acelerar también la devolución.

Retos clave

Lograr que no se renten solo estrenos que generaban mayores costos. Promocionar a través de reseñas.  Y también buscó preservar su ventaja competitiva como pionero al patentar (5) todos los aspectos novedosos de su modelo. Como su aproximación para estimar las evaluaciones de los usuarios, el manejo de listas de deseos de los usuarios y la ejecución de la distribución rápida en muchas ubicaciones. (Demanda a Blockbuster por violación de patente, contra monopolio, hackeo por parte de los usuarios).

Para utilizar Cinematch (02/2002), se les pedía a los miembros de Netflix que evaluaran al menos veinte películas por medio de un sistema de cinco estrellas. Cinematch usaba estas evaluaciones para crear un perfil personal de películas para los usuarios: entre más evaluaciones proporcionaran, más acertadas serían las recomendaciones.

La página de recomendaciones incluye una lista de títulos con una clasificación de cómo se aproximan a las preferencias del consumidor y un resumen del título, una explicación de por qué se recomendó el título y evaluaciones de otros suscriptores. Cuanto más precisas fueran las recomendaciones, los clientes se basarían más en ellas para seleccionar películas. Filtro que recomienda películas disponibles para evitar que pidan las agotadas e incrementar el uso de toda la biblioteca. De acuerdo con estimaciones, el 60% de las rentas en Netflix eran recomendaciones de Cinematch y en 2006 menos del 30% del total de rentas de Netflix era estrenos. Los estrenos representaban el 70% en tiendas. Pero en 2006 se estancó.

Difícil mejorar los sistemas de recomendación, un hecho comprobado por la tendencia del Error Cuadrático Medio (RMSE) de Cinematch, una medida clave que reflejaba la precisión de un modelo de predicción al medir las diferencias entre los valores proyectados generados por una regresión y los valores reales, cuanto menor RMSE más preciso el modelo. Pero era un modelo lineal.

Mejorar Cinematch por medio de crowdsourcing

Llevar a cabo un concurso en el que un patrocinador identificara un problema específico, ofreciera un premio en efectivo e invitara a las personas a presentar soluciones.

XPrize, InnoCentive.com, unía empresas que buscaban y publicaban "'retos" científicos con "solucionadores. TopCoder se enfocaba en el desarrollo de software.

Determinación de la estrategia del concurso correcta

Netflix crearía su propia plataforma. Esto le daría a la empresa un mayor control sobre la infraestructura y el diseño del concurso. La oportunidad de interactuar con la información de Netflix sería un gran atractivo para los participantes. La información sería anónima. Hastings decidió que Netflix evaluaría las propuestas dentro de la empresa, para que se evitara la publicación a un tercero de datos sensibles.

La empresa debía desarrollar un contrato preciso y explícito con los participantes con respecto a la propiedad para evitar pleitos sobre la propiedad intelectual en el futuro. La mayor ventaja comprobada del crowdsourcing sobre el desarrollo interno era la cantidad y diversidad de soluciones.

Diseño del concurso

Clara definición del problema desde el principio, parámetros del concurso inequívocos y motivación para un diverso grupo de participantes. Una mejora porcentual en el RMSE actual sería una buena meta para ganar el premio. Y medir los costos para saber si era rentable.

¿Debería Netflix apropiarse del algoritmo ganador o debería obtener la licencia del ganador? ¿Quién sería el propietario de las propuestas no ganadoras? ¿Cómo podría Netflix asegurarse de que Blockbuster o algún otro competidor no utilizaran los resultados del concurso en contra de Netflix? A pesar de los retos de crear el concurso, Hastings estaba decidido a seguir adelante con el Premio Netflix. Sin embargo, antes de que el concurso pudiera lanzarse, debía tomar muchas decisiones.

Innovación abierta en SIEMENS

"Desde 2008, cuando lanzamos el primer proyecto de innovación abierta, 35.000 empleados de más de 80 países han participado en nueve proyectos piloto internos de innovación abierta y nuestros esfuerzos externos han movilizado más de 2.700 solucionadores externos en 20 proyectos.". ¿Qué parámetros usaría para analizar su efectividad? ¿Cómo podría llegar a ser un complemento para los procesos de I y D existentes de Siemens? ¿Y si contemplamos el cierre de todos los programas de innovación abierta?

Antecedentes de Siemens

Inició como cia de telégrafo y se fue diversificando.

Siemens se caracteriza por tener una estructura operativa descentralizada consistente en cuatro sectores principales: Energía; Salud; Industria e Infraestructura y Ciudades. Estas secciones se subdividen en 18 divisiones, que se segmentan a su vez en numerosas Unidades Comerciales. Adicionalmente, había Servicios Generales Supra Sector, Unidades Corporativas, Agrupamientos Regionales, y una división central: Siemens Financial Services. Cada uno de los Sectores, Divisiones y Unidades Comerciales se consideraba un “empresario global” y tenía responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L) de extremo a extremo. Aunque la estructura descentralizada permitía oportunidades de emprendimiento, también hizo que la alineación entre todas las entidades presentara un desafío. Tradición de crear, proteger y comercializar la innovación a la que Siemens se sujetó a lo largo de su historia.

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