Ejemplos De Reingenieria

Ejemplos de reingeniería

La empresa “SN”, de capital mixto público - privado, se dedica a la calibración de instrumentos de medición de precisión. Durante mucho tiempo había tenido prácticamente el monopolio en este mercado, pero cambios en la tecnología y en el entorno comercial han hecho que aparezcan nuevos competidores tanto nacionales como extranjeros.

Es por esta razón que se considera hacer reingeniería en sus procesos claves para no perder clientes ante la competencia.

PROCESO ACTUAL.

Los instrumentos de medición de precisión deben ser calibrados por lo menos una vez al año. Cuando se ha vencido el período de calibración, el cliente se pone en contacto con el Departamento de Coordinación de la empresa “SN”

Este Departamento a su vez se pone en contacto con el Laboratorio (o laboratorios) de la empresa “SN” al que compete realizar la calibración según el tipo de variable involucrada (masa, temperatura, flujo, voltaje, etc.) para que, en función de las características particulares del instrumento, indique el costo de la calibración. El Departamento de Coordinación, con esta información y una política de precios, elabora una cotización que envía al cliente.

Si el cliente decide aceptar el monto de la cotización, envía el instrumento al Departamento de Coordinación, quien lo recibe y pone en la cola de trabajos por hacer del laboratorio correspondiente.

Cuando el trabajo de calibración finaliza, el laboratorio envía el instrumento de regreso a Coordinación, quien se comunica con el cliente para que retire su instrumento. Si son varios instrumentos, usualmente se espera a que todos estén listos para llamar al cliente, aunque esto varía.

PROBLEMAS CON EL PROCESO ACTUAL.

El mayor problema con este proceso es su largo tiempo de respuesta: En promedio, desde que el cliente se pone en contacto hasta que se le retorna su instrumento calibrado transcurren 45 días, y tiempos de 60 días no son raros.

Este gran tiempo de respuesta involucra grandes pérdidas para el cliente, que entonces debe mantener por lo menos 2 costosos instrumentos iguales en su poder, con fechas de calibración diferentes. Si el instrumento es muy crítico para su negocio, no es raro entonces tener los instrumentos triplicados.

Para agravar el panorama, los competidores de la empresa “SN” tienen tiempos de respuesta que promedian los 10 días, y en algunos casos especiales pueden calibrar un instrumento en un sólo día, gracias a equipos portátiles de tecnología avanzada, que por los momentos están fuera del presupuesto de la empresa “SN”.

En vista de todo esto, es obvio que no sólo es necesario disminuir el tiempo de respuesta, sino además tiene que hacerse de manera dramática. Una optimización gradual del proceso de atención al cliente no dará los resultados deseados en un tiempo razonable. Es por ello que se considera la opción de la reingeniería de procesos.

IDENTIFICACIÓN DE PARADIGMAS.

Luego de un análisis del proceso mediante ciertas técnicas, se llegan a la conclusión de que en el proceso actual subyacen, entre otros, los siguientes paradigmas:

Hay que esperar que el cliente llame para poder atenderlo.

La tarea de calibración no puede iniciarse hasta que el instrumento esté en el laboratorio.

Hace falta equipo de alta tecnología para acelerar el proceso.

Los empleados de los laboratorios no pueden conocer la información sobre la política de precios.

Cada uno de los enunciados anteriores se demostró falso, diseñándose un interesante proceso completamente nuevo que se muestra a continuación.

PROCESO “REINGENIADO”.

En el nuevo proceso, los laboratorios de la empresa “SN” se comunican con los clientes varios días antes de que expire la calibración de sus instrumentos, enviándole además las cotizaciones respectivas.

En forma paralela, el laboratorio en cuestión se prepara para recibir el aparato, realizando todas aquellas tareas previas como preparación del área de trabajo, revisión de procedimientos especiales, petición de insumos al almacén, etc.

De esta forma, el instrumento llega en fecha muy cercana al vencimiento de la calibración y es atendido de inmediato.

Lo anterior se logra gracias a que en los laboratorios hay computadoras que mantienen bases de datos de cada instrumento atendido, en donde se indica entre otras cosas su marca, modelo, serial, fecha de la última calibración, fecha de la próxima calibración, datos de su dueño e información específica sobre su calibración.

Adicionalmente este mismo programa, en función de las características del instrumento y de las políticas de precios de la empresa “SN”, elabora una cotización de forma automática. La computadora avisa a los técnicos del laboratorio de la proximidad de vencimiento de una calibración y adicionalmente emite una lista de pasos previos a seguir para atender al instrumento en cuestión.

Para aquellos instrumentos que llegan por primera vez, se sigue un proceso similar al antiguo pero gerenciado directamente por los técnicos del laboratorio, asistidos por las herramientas mencionadas. Se lleva además un control estadístico de qué porcentaje de clientes al que se les ofrece el servicio lo rechazan, para estimar el costo de preparaciones previas que luego se pierden. Esto se usa para ajustar los costos.

BIBLIOGRAFÍA

Hammer, Michael y James Champy; Reingeniería; Editorial Norma Bogotá; 1995.

A principios de los años 80 Ford, como muchas otras corporaciones, estaba buscando maneras de reducir los costos indirectos y administrativos. Uno de los puntos donde creía poder lograr tal reducción era en su departamento de cuentas por pagar, entidad que pagaba las cuentas que remitían los proveedores de Ford. Por ese entonces, el departamento de cuentas por pagar en Norte América ocupaba a más de 500 personas. Los ejecutivos de Ford creían que utilizando computadores para automatizar algunas funciones podían alcanzar una reducción del 20% del personal, dejando así el número total de empleados en 400. Según nuestra definición, esta mejora incremental obtenida automatizando el proceso manual existente, no es reingeniería del negocio. Sin embargo, los ejecutivos de Ford consideraban bastante bueno un 20% - hasta que visitaron a Mazda.

Ford había adquirido recientemente un 25% de la propiedad de la compañía japonesa, sin duda más pequeña. Los ejecutivos de Ford observaron que Mazda atendía

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