Electiva Competitividad y Estrategia Caso: Matching Dell

[pic 1]

Electiva Competitividad y Estrategia Caso: Matching Dell

Preguntas:

1. ¿Cómo y por qué la industria de computadores personales llegó a tener tan baja rentabilidad promedio?

De acuerdo con las fuerzas de Porter: fuerza 1: Entrada potencial de Nuevos Competidores, fuerza 2: Entrada potencial de Nuevos Competidores, fuerza 3: Poder de Negociación de los Proveedores, fuerza 4: Poder de Negociación de los Clientes y fuerza 5: Rivalidad entre Empresas Competidoras. La industria de computadores personales estaba expuesta a un mercado muy fuerte con rivalidades que le competían a nivel mundial como, por ejemplo, Apple, IBM, Compaq o HP, generando que el poder de negociación por parte de los compradores fuese muy fuerte y ocasionando un impacto negativo en la rentabilidad, lo que generaba un alto grado de competitividad sobre todo en precios y volumen.

Ya que las compañías usaban diversos canales de distribución y producción de materia prima, hacía que las utilidades generadas en el proceso de comercialización y venta, se redujera entre la cantidad total de participantes en el proceso productivo. Además, como la mayor parte de los fabricantes no contaban con tiendas físicas propias el margen de ganancia era menor.

Otra de las razones de la baja rentabilidad, fue el rápido crecimiento del mercado tecnológico, donde los consumidores exigían a los productores innovación de los productos de forma constante y precios bajos, ellos tenían más conocimiento de las especificaciones técnicas, pero se podían dar el lujo de escoger entre los competidores el que cubriera sus necesidades al más bajo costo.

1. ¿Por qué Dell ha sido exitosa a pesar de una rentabilidad baja de la industria de PC?

Modelo de negocio directo con mejores precios.

• La clave de éxito de Dell se centro en el modelo directo que eliminaba en gran medida a los minoritas, Dell vendía directamente a sus clientes permitiéndoles ofrecer mejores precios. Con esto redujo los costos de transporte ya que enviaba directamente del fabricante al cliente final sin necesidad de ingresar a las tiendas Dell.
• Implementó un sistema de ensamblaje ágil y económico al iniciar producción cuando llegaba una compra, reduciendo los inventarios y evitando riesgos comprando materia prima de forma anticipada.
• Modelo de manufactura eficiente, con líneas de distribución eficaces.

Personalización y segmentación del mercado

• La segmentación lo llevo a adaptarse a las necesidades de cada cliente, ofreciendo un servicio cómodo y personalizado, permitiéndole a sus usuarios variar las combinaciones de componentes que querían en sus computadores.
• Su cliente foco eran personas con conocimientos técnicos, evitando intermediarios y dando buena calidad en la atención.

Buen servicio al cliente

A través de las tiendas logró dar buen soporte a las áreas de tecnología con buen servicio al cliente fue una de las claves para marcar la diferencia.

Innovador modelo de negocio

Su modelo de negocio era único en la industria, lo consolido con un gran crecimiento y rentabilidad.

1. Antes de los esfuerzos recientes de los competidores de igualar a Dell (1997 -1998),

¿qué tan importante era la ventaja competitiva de Dell? Específicamente calcule la ventaja de Dell sobre el equipo de Compaq y un revendedor en atender a un cliente corporativo

...