Empresas Familiares

2009

Jorge Madero Llanes/ Andrés Pereyra Chan/ Francisco Pedraza Boldo

LA SUCESIÓN EN LAS EMPRESAS FAMILIARES EN MÉRIDA, YUCATÁN: ESTUDIO DE CASO

Instituto Tecnológico de Mérida

Resumen

Las empresas familiares en México como en el mundo entero han existido desde que se genero el comercio o el trueque, estas empresas son indudablemente el eje central de la distribución y comercialización de una gran mayoría de productos, en la actualidad estas pymes son el pilar fundamental de la economía del país y del desarrollo económico sustentable y son generadoras de riqueza. Hoy por hoy, son preocupantes los factores del deterioro y desaparición de este tipo de empresas, ya que de cada cien empresas que se forman, después de los diez años solo sobreviven dos. Entre los retos o dificultades de sobrevivencia de las empresas familiares se considera a la sucesión generacional principalmente; esto, por falta de una planeación adecuada en forma y tiempo. Considerándose a este factor como una variable dependiente de la elaboración de un protocolo (familia-empresa) donde se establezca a la vez la visión de la empresa y de la familia misma, una vez elaborado este documento la posibilidad de sobrevivencia es mayor, aún con factores externos como la globalización.

Palabras clave: empresas familiares, sucesión, empresas en Yucatán.

Abstract

Succession in family businesses in Merida, Yucatan: CASE STUDY.

The family businesses in Mexico and in the world have existed since the gender trade or barter, these companies are undoubtedly the hub of the distribution and marketing of a large majority of products, in the present these smes are the mainstay of the country's economy and the sustainable economic development and are generating wealth. Today, are worrying factors of the deterioration and disappearance of this type of companies, because of every 100 companies that are formed, after ten years only survive two. Among the challenges and difficulties of survival of the family enterprises is considered the succession generational mainly; this, for lack of a planning in the form and time. Considered this factor as a dependent variable in the development of a protocol (family-company) where it is set to turn the vision of the company and the family itself, once prepared this document the possibility survival is greater, even with external factors such as globalization.

Key words: family business, succession, Yucatán Enterprise.

Introducción

E

l presente estudio busca encontrar los factores o variables para facilitar el proceso de la sucesión de las empresas familiares, de esta manera, evitar la división de la empresa, la principal dificultad que se presentan en estas empresas es la subsistencia. En México más del 80 por ciento de estas empresas quiebran antes de que pasen a la segunda generación.

Antecedentes

En México, casi el 100% de las empresas fueron iniciadas como negocios familiares; en la actualidad estas pymes familiares son el pilar fundamental de la economía del país y del desarrollo económico sustentable y son generadoras de riqueza (Bolio, 2006: 106). Las empresas familiares son empresas que constituyen la espina dorsal de la mayor parte de las cadenas de abastecimiento y los canales de distribución; y que venden al menudeo buena parte de lo que compran a diario los consumidores (Poza, 2005: 5).

Solamente en comercio al por menor existen casi millón y medio de unidades económicas, de un total conformado de tres millones de empresas (INEGI, 2005: 6). En México las pymes son grandes generadoras de empleo, en el orden de 7 de cada 10 empleos son generadas por las pymes, y el Producto Interno Bruto (PIB) que se genera por estas mismas es del 50 por ciento (Bolio, 2006: 106).

Muchas de las nuevas empresas pueden o no funcionar; de cada cien empresas que se forman, a los dos años un 80% ya no existen y del 20% restante sólo una ínfima proporción está en pleno y sano desarrollo y con utilidades constantes, esta ínfima proporción puede alcanzar la cifra de hasta un 10% de empresas que sobrevivan después de los 10 años (Grabinsky, 2002: 19). Una vez atravesada la aventura de la apertura o creación de la empresa, continuamos con todas las fases de su crecimiento y madurez de la misma, hasta llegar a la transmisión o sucesión, la etapa más crucial en la vida de las empresas familiares (Guinjoan y Llauradó, 2000: 3).

La sucesión representa la verdadera prueba de fuego para las empresas familiares, así que deben enfrentarla con plena conciencia. Por desgracia, muchos empresarios no la planifican y ni siquiera eligen con tiempo a sus sucesores. La desaparición de las empresas familiares debe de ser un asunto de suma relevancia y preocupación, dada la importancia que éstas tienen. Aproximadamente una de cada tres empresas tienen éxito para pasar la estafeta a la siguiente generación, como se aprecia en la grafica.1. Es importante hacer notar que no todos los casos de desaparición de las empresas familiares se deben a fracasos. Hay empresas que deciden perder su carácter familiar al incorporar a otros accionistas y perder el control de la empresa; también puede darse el caso de que haya la oportunidad de cerrar tratos rentables y se decida vender la compañía a terceros. Dado este panorama desolador, todos aquellos empresarios que logran que sus organizaciones sobrevivan, pueden considerarse grandes triunfadores, aunque todavía no deberían cantar victoria (Belausteguigoitia, 2004: 16-17).

Grafica 1

Porcentaje de éxito en la sucesión de la empresa familiar.

100 %

P

o

r

c

e

n

t

a 30-35 %

j

e

10-15 %

Primera Segunda Tercera

Generaciones

FUENTE: Belausteguigoitia, 2004, Pp. 17

Entre las preguntas de investigación que nos hacemos en esta investigación están las siguientes:

¿Hay alguna relación entre el nivel de generación y la existencia de un protocolo familiar en las 36 empresas familiares de Plaza Diamante, en Mérida, Yucatán?

¿Hay alguna relación entre en nivel de generación y la existencia de visión empresarial en las 36 empresas familiares de Plaza Diamante, en Mérida, Yucatán?

¿Hay alguna relación entre en nivel de generación y la existencia de un plan de sucesión en las 36 empresas familiares de Plaza

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