Estrategia Competitiva (Competitive Strategy), de Michael Porter

MEV 2: Clásicos del Management

Comunicación Empresaria

Por: Candela Pinto y Santiago Boyer

Estrategia Competitiva (Competitive Strategy), de Michael Porter

Michael Eugene Porter es un economista, investigador, escritor y conferencista estadounidense considerado como el padre de la estrategia empresarial. Es autor de más de 18 libros y 125 artículos donde desarrolla los temas de estrategia corporativa y competitividad. Actualmente, es profesor en la escuela de negocios de Harvard y asesor del Gobierno norteamericano y del Congreso. También, ha sido asesor de grandes compañías tales como Nestlé, Dupont, Procter & Gamble, entre otras. En 1980, Porter publicó el best seller titulado “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores) en donde desarrolla los instrumentos necesarios para el planeamiento estratégico de las organizaciones frente a sus competidores. Él ve a la estrategia como la creación de una posición única y valiosa en el mercado. Esta estrategia, se define en tres conceptos: las cinco fuerzas competitivas, las tres estrategias para lograr ventaja competitiva, y la cadena de valor. A continuación, desarrollaremos los conceptos mencionados.

Las cinco fuerzas de Porter

Porter define cinco fuerzas competitivas que condicionan la rentabilidad de un negocio a largo plazo. Él ve necesaria la comprensión de estas fuerzas para poder desarrollar una estrategia y lograr rentabilidad y ventaja en el mercado industrial. De esta manera, la compañía debe defenderse de las fuerzas competitivas, o bien, influir en ellas a su favor. Las cinco fuerzas de Porter son:

1. La entrada de nuevos competidores: determina la facilidad o dificultad que presenta un nuevo competidor cuando quiere entrar en la industria. Se deben tener en cuenta las barreras que existen: si son pocas, pueden entrar más competidores, y de esta manera, la empresa requerirá de más recursos para poder diferenciarse.  

Porter diferencia siete barreras que dificulta el ingreso de nuevos competidores al mercado: las economías de escala, la diferenciación de producto, las necesidades de capital, los costos vinculados a los cambios, el acceso a los canales de distribución, las desventajas de los costos independientes al tamaño de la empresa, y las políticas del gobierno.

1. La negociación con los proveedores: se debe prestar atención a la organización de los proveedores y la facilidad que estos tengan para imponer condiciones.

Cuando los proveedores tienen poder, se convierten en una amenaza. Si se dan las siguientes condiciones, un proveedor es considerado poderoso: si están dominados por pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen; cuando no tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria; cuando no dependen del comprador para abastecerse; si sus productos son únicos, y si deciden vender sus propios productos y convertirse en competencia. Habrá más riesgo si los insumos que proporcionan son importantes para la propia empresa, no hay apenas sustitutos o son muy caros.

1. La negociación con los compradores: los mercados dependen del público que los componen y de los precios que tienen. Cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones pueden imponer en cuanto a precios, calidad y servicio. De esta manera, será más difícil posicionarse y la empresa contará con menos margen, haciendo que el mercado sea menos atractivo.
2. El ingreso de productos sustitutos: la facilidad para la entrada de nuevos productos que sustituyan a los que ya existen es una amenaza para el mercado ya que suelen entrar a precios más bajos que los de sus competidores y establecen un límite de precio para cobrar el producto, o bien son más avanzados tecnológicamente.
3. La rivalidad entre competidores: el nivel de competitividad en una industria está marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes. La rentabilidad depende del posicionamiento que tengan estos y las estrategias que presenten para superar al rival que ofrece el mismo producto. Para superar esta barrera, se hace necesaria la diferenciación ante los competidores.

El análisis de estas cinco fuerzas son muy importantes cuando una empresa decide entrar en un mercado específico. Al competir dentro del sector industrial deben poder identificar sus amenazas y luego asegurarse factores críticos del éxito: el acceso al capital y a las materias primas, la innovación constante y poseer excelentes medios de distribución, entre otros.

Las tres estrategias para lograr ventaja competitiva

Porter identifica tres estrategias competitivas alternativas que debe tener una empresa para lograr superar a su competencia en la industria y prosperar. Estas estrategias buscan determinar el nivel de asimilación de la empresa hacia el entorno que la rodea logrando lazos directos con compradores, clientes y proveedores. También, con el uso de las estrategias competitivas, se puede afrontar con éxito las cinco fuerzas presentadas anteriormente y conseguir mayor rendimiento. Las tres estrategias competitivas son:

1. Liderazgo en costos totales bajos:

Esta estrategia competitiva consiste en disminuir los precios del producto para obtener un mayor número de ventas y ser la empresa con los costos más bajos del mercado. De esta manera, las empresas buscan vender muchos productos a un precio muy barato y con escaso margen de beneficio. Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, los productos deben ser fáciles de fabricar, y se debe mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que se puedan repartir los costos entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.

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