GESTIÓN DE COMPENSACIONES Y LEGISLACIÓN LABORAL EVALUACIÓN PERMANENTE - ACTIVIDAD 3

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GESTIÓN DE COMPENSACIONES Y LEGISLACIÓN LABORAL

EVALUACIÓN PERMANENTE - ACTIVIDAD  3

1. Desarrolle el caso BSC

El sector de las líneas aéreas es uno de los más competitivos y de mayor transformación en los últimos años en todo el mundo. Tras la liberalización del sector —tanto en EE.UU. como en Europa— y la aparición de los nuevos operadores low cost, el negocio de las aerolíneas varía de manera radical y la rentabilidad de las compañías de bandera cae en picada.

Muestras de estos cambios son, por ejemplo, que las grandes estructuras y flotas de las aerolíneas tradicionales dejan de tener sentido para pasar a operar con tripulaciones más ajustadas y flotas de aviones en alquiler y/o en renting, así como que los vuelos de interconexión radial con aeropuertos principales ya no son tan importantes, pues los nuevos actores vuelan a aeropuertos secundarios (los denominados vuelos «punto a punto») sin preocupación por los vuelos de interconexión.

Por si fuese poco, el encarecimiento del precio del crudo de los últimos tiempos y los problemas de seguridad tras el 11-S se convierten en nuevas amenazas y mayores pérdidas de competitividad para muchos de los actores tradicionales de este mercado.

El director general de una compañía de bandera española (Spain Wings) Paco Costa, está muy preocupado por la situación de la misma. Tras unos años de crisis importante, esto es, resultados negativos, alta conflictividad laboral tanto de operarios como de tripulación, privatización de la compañía (estaba en manos estatales hasta hace muy poco) y un alto nivel de enfrentamientos en la cúpula directiva de la compañía, cree conveniente darle un giro a la situación y montar una compañía nueva, complementaria a Spain Wings pero con una estrategia, estructura operativa y personal totalmente diferente y autónoma en su funcionamiento.

Dicha idea es bien vista por la mayor parte del equipo directivo y tras otro Comité de Dirección muy agitado (el desalineamiento respecto al futuro de la compañía es total) en el que Paco Costa da la noticia de la nueva Start up Real Air, se decide seleccionar un nuevo director para la misma y contratar asimismo a un equipo de consultores externos que ayuden en el desarrollo de la estrategia para la nueva compañía. Dichos consultores trabajan con la metodología Balanced Scorecard, que hace operativa y muy práctica la estrategia de la nueva organización.

Tras un período de tres meses y varias reuniones de construcción de la nueva estrategia con el equipo directivo de la nueva compañía a través del denominado «Mapa Estratégico», parece que ya se ha diseñado una estrategia clara y compartida y la compañía empieza a operar con éxito y buenos resultados.

Paco Costa, ante tal éxito y los comentarios positivos que está oyendo sobre el Balanced Scorecard y más en concreto, sobre el Mapa Estratégico de Real Air, decide asistir por sorpresa a una reunión de seguimiento de resultados de la nueva compañía que se realiza mediante la metodología Balanced Scorecard. Para ello, le pasan una serie de información y un Mapa Estratégico que, desgraciadamente, no parece completo y que deberá de completar él mismo. No obstante, su hábil secretaria le filtra un memorando con notas sobre la última reunión de estrategia que parecen arrojarle cierta luz sobre la estrategia y el funcionamiento de esta metodología tan novedosa:

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Reunido el Comité de Dirección de Air Real, se detallan a continuación los principales  comentarios hechos por sus directivos:

Director General: nuestra Visión debe de quedar clara y debe ser un mensaje que esté siempre en la mente de nuestras personas: «ser la línea aérea low cost que los españoles prefieren para volar».

Director Financiero: «para conseguir nuestra visión, debemos de focalizarnos tanto en incrementar los márgenes del negocio a través de nuevos servicios como en recuperar el nivel de ventas de 2015. En este segundo aspecto, a pesar de haber incrementado la cuota de mercado más de un 5% en el último mes, no hemos llegado a la meta propuesta de incrementar las ventas más de un 20%, aunque estamos muy cerca.

Directora de Marketing y Comunicación: «estoy de acuerdo con ofrecer nuevos servicios de pago más rentables, pero para ello es muy importante que tengamos una política de comunicación masiva pero que garantice una alta transparencia con el cliente, pues eso nos permitirá cargar todos esos servicios adicionales que ofrecemos al cliente durante el vuelo. No debemos dejar de mandar ese mensaje, pues sino nos pasará como a la competencia, que presume de bajos precios pero las encuestas de percepción de sus clientes dicen que nadie les avisa de que en sus vuelos hasta la facturación de una maleta cuesta dinero. Además, la política debe ser masiva para poder llegar a captar nuevos clientes que nunca han volado antes».

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