Ganar Poder E Influencia

CUESTIONARIOS DIAGNÓSTICOS PARA GANAR PODER E INFLUENCIA

GANAR PODER E INFLUENCIA

EMPLEO DE ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA

Indique, mediante el número apropiado en el espacio en blanco, con qué frecuencia utiliza cada una de las estrategias siguientes para hacer que otros cumplan sus deseos. Seleccione de la escala del 1 al 5, siendo 1 ‘raramente’, 3 ‘en ocasiones’ y 5 ‘siempre’. Después que haya ter- minado el cuestionario, utilice la clave de puntaje del Apéndice 1 para tabular sus respuestas.

1. “Si no cumples, lo lamentarás”.

2. “Si cumples, te recompensaré”.

3. “Estos hechos demuestran el mérito de mi posición”.

4. “Las otras personas del grupo están de acuerdo; ¿cuál es tu decisión?”

5. “La gente que valoras pensará bien (o mal) de ti si accedes (o no haces)”.

6. “El grupo necesita tu ayuda, hazlo por el bien de todos nosotros”.

7. “Dejaré de molestarte si accedes”.

8. “Me debes obediencia por favores anteriores”.

9. “Esto es lo que necesito; ¿me ayudarás?”

10. “Si no actúas ahora, perderás esta oportunidad”.

11. “He moderado mi posición inicial; ahora espero que tú seas igual mente razonable”.

12. “Esta solicitud es consistente con las otras decisiones que has tomado”.

13. “Si no estás de acuerdo en ayudar, las consecuencias serán dañi- nas para otros”.

14. “Sólo estoy solicitando un pequeño compromiso [ahora]”.

15. “El acatamiento te permitirá alcanzar un objetivo personalmente importante”.

CONSTRUCCIÓN DE UNA BASE SÓLIDA DE PODER Y EMPLEO SABIO

DE LA INFLUENCIA

En su trascendental tratado acerca del liderazgo, el anterior presidente de Estados Unidos, Richard Nixon, indicó que “No es suficiente que un líder conozca lo correcto. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El… líder sin juicio ni percepción para tomar las decisiones correctas falla al carecer de visión. Quien conoce lo correcto pero no puede lograrlo fracasa porque es ineficaz. El gran líder necesita… la capacidad para lograrlo” (Nixon, 1982).

La diferencia entre conocer lo correcto y ser capaz de hacerlo resulta relevante en particular para la fuerza laboral actual, la cual, de acuerdo a un informe reciente de la revista Fortune, incluye a un gran número de “inmaduros intrépidos y ambiciosos en sus veintes que inundan el mercado laboral directivo”. Estos nuevos directivos están ocupando posiciones que por tradición estaban reservadas para profesionales probados en batallas, quienes a partir de la experiencia conocían los pormenores y detalles de la obtención de poder e influencia. Casi 12% de los emplea- dos entre 20 y 34 años de edad contaban con posiciones gerenciales en 1998. Estos jóvenes directivos sin experiencia reportaban dificultades al administrar hacia “arriba”, al hacer que sus jefes los reconocieran, así como hacia “abajo”, al hacer que sus subordinados de más edad respetaran su posición (Leger, 2000).

UNA VISIÓN BALANCEADA DEL PODER

No debe sorprender que muchas autoridades sostengan que el uso efectivo del poder es el elemento más crítico de la dirección. Uno de tales autoridades, Warren Bennis, al buscar los ingredientes de fondo de los líderes efectivos entrevistó a 90 individuos que fueron propuestos por sus colegas como los líderes con mayor influencia en todos los ámbitos de su sociedad. Estos líderes son poderosos porque han aprendido la forma de construir una base sólida de poder en sus organizaciones o instituciones. Son influyentes porque emplean su poder para ayudar a sus compañeros y subordinados a lograr tareas excepcionales. Para lograr lo ordinario no se requiere un poder, habilidad o genio particular. Sin embargo, resulta difícil realizar lo que es en verdad inusual sin un poder político (Bennis y Nanus, 1997).

FALTA DE PODER

John Gardner encontró que, “En este país (EUA), así como en la mayoría de las democracias, el poder posee tan mala reputación que la mayoría de las personas se con- vencen a sí mismas de que no desean tener nada que ver con él” (1990). Para estas personas, el poder es “una palabra de cuatro letras” que evoca imágenes de jefes dominantes y vengativos, y de subordinados manipuladores y mañosos.

Se asocia a sucias políticas de oficina en las que participan despiadados individuos que emplean, como sus manuales para la guerrilla corporativa, libros como Triunfando mediante la intimidación, y quienes se apoyan en la filosofía de Heinrich von Treitschke: “Tu vecino, incluso cuando podría llegar a considerarse como un aliado natural en contra de otro poder temido por ambos, siempre estará preparado, en la primera oportunidad y en cuanto pueda hacerlo con seguridad, para beneficiarse a sí mismo a costa tuya... Quien no pueda incrementar su poder, deberá disminuirlo, si otros lo incrementan” (Korda,1975:4).

No existe nada más desmoralizante que creer que se cuenta con una nueva y creativa idea o con una perspectiva única para resolver un importante problema organizacional y luego tener que enfrentarse a una impotencia organizacional. Esta cara del poder es experimentada por muchos jóvenes graduados de la universidad, quienes anualmente inundan el mercado laboral corporativo. Ellos son dinámicos, optimistas y sumamente seguros de que sus “impresionantes” habilidades, capacitación progresista e incansable energía los proyectarán sobre la escalera corporativa. Sin embargo, muchos de ellos pronto se desalientan e irritan; culpan a la “vieja guardia” de proteger su territorio y de no encontrarse abiertos a nuevas ideas. Sus sentimientos de frustración incitan a muchos a buscar nuevos horizontes de oportunidad en otras compañías, sólo para verse enfrentados de nuevo con el rechazo y el fracaso.

Estos individuos deben aprender en forma rápida que sólo los ingenuos creen que la mejor recomendación siempre es seleccionada, que el individuo más capaz siempre obtiene los ascensos y la unidad merecedora obtendrá su justa proporción del presupuesto. Éstas son decisiones políticas influidas en gran medida por los intereses de los poderosos.

Los directivos astutos comprenden que en el largo plazo nadie se beneficia de las distribuciones desequilibra- das de poder. Un experto veterano de juegos de poder organizacional resume su experiencia: “Los miembros sin poder de una organización se molestan e intentan derribar el sistema o bien se vuelven apáticos y se retraen. De cualquier forma, todos pierden”.

Rosabeth

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