Gerencia Estrategica

• Determine los estándares de razonabilidad y juicio sobre los que las partes aceptarán el acuerdo. Use estos criterios para evaluar las opciones finales.

La etapa del acuerdo

La tercera y última etapa en las negociaciones de partes múltiples es la fase del acuerdo. En esta etapa, pueden presentarse problemas de último minuto, presiones por plazos perentorios, nuevos temas no previstos, necesidad de información de ciertos problemas y amenazas de veto.

Veamos el que debe hacer la persona que maneja el proceso:

• Lleve al grupo hacia la selección de una o más opciones.

• Diseñe un acuerdo tentativo.

• Describa qué es lo que sigue y quién lo tiene que hacer.

• Agradezca al grupo por su participación, trabajo y esfuerzo.

• Escríbalo y trabaje el lenguaje en una pizarra o un paleógrafo.

• Verifique que todas las partes entienden el acuerdo, sus implicancias y consecuencias.

• Recuerde que la persona que redacta tiene más poder que las demás, pues escribe el acuerdo en su propio lenguaje y puede recordar selectivamente unos puntos y omitir otros.

Finalmente, debemos ser conscientes de que, tal como señalan Paul Mulvey, Jack Veiga y Priscilla Elsass, los gerentes son cínicos con respecto a la toma de decisiones en grupo pues la encuentran frustrante, tediosa y, por ello, prefieren vías alternativas y dejan de participar activamente en el proceso. Algunas de las razones para ello son las siguientes:

• La presencia de un experto. Si percibimos que uno o más de los presentes son expertos en el tema, podemos limitar nuestra participación para no lucir tontos frente a este.

• La presencia de un argumento contundente. Cuando una o más personas elaboran un argumento fuerte, persuasivo y convincente, la gente se siente limitada, sobre todo cuando este surge luego de una larga e infructuosa discusión.

• Falta de confianza en nuestra habilidad para contribuir a la solución. Si no deseamos tomar riesgos y no estamos seguros sobre nuestro punto de vista, terminaremos callándonos.

• Una decisión a la que consideramos sin sentido y carente de importancia. No contribuiremos si consideramos que el tema no lo amerita.

• Presión de terceros para que aceptemos la posición del grupo. Presión para alinearnos con los demás y unirnos a la coalición, o miedo de represalias por desistir.

• Un clima de toma de decisión disfuncional. Si la gente ve a los demás frustrados, desorganizados o hundiéndose, no participará. Un liderazgo débil o un mal diseño del proceso crean un clima disfuncional.

Raffa analiza las coaliciones y afirma

Cuando a una negociación entre dos partes se agrega aunque sea una sola nueva parte, surgen complejidades conceptuales significativas: ahora pueden formarse coaliciones bipartitas. Los teóricos en materia de juegos, empezando con la contribución embrionaria de Morgenstern y Von Neumann (1944), han investigado estas complejidades bajo el encabezado de “Juegos de n personas en forma de función característica". Este capítulo monta el escenario Para nuestra exposición del regateo multipartita al introducir el problema que encaran tres compañías cementeras que pueden formar un monopolio: ¿cómo deben repartir las sinergias que crearían? Basados en la motivación de ese ejemplo del mundo real, abstraeremos la esencia del juego Para experimentación en laboratorio, y nos concentraremos en primer lugar en el problema estratégico que encara un jugador dado y posteriormente en los problemas que enfrenta el inventor que se ocupa del aspecto de la equidad.

La Compañía Cementera Escandinava

La Compañía Cementera Escandinava (CCE) es el principal productor de cemento en un país sin nombre. Tradicionalmente ha compartido el mercado en un arreglo de monopolio -perfectamente legal en ese país con los otros dos productores; la Corporación Cementera (CC) y la Compañía Cementera Thor (CCT). El arreglo de monopolio está a punto de vencer, y las tres compañías están considerando una fusión normal.

Las compañías llaman a un consultor independiente, Loran Chat, para que prepare un análisis preliminar del problema.

En el cuadro siguiente se resume el análisis de Loran Chat. Con el arreglo actual todas las firmas independientes, pero con un entendimiento de monopolio- sus ganancias ascienden a 32 millones, 23 millones y 6 millones (valor presente neto) de unidades monetarias para CCE, CC y

CC, respectivamente. Si se reúnen en una fusión total, pueden superar las sumas de sus ganancias (us$ 61 millones); se benefician de sinergias que suman US$ 16 millones, Por un total de US$ 77 millones.

Pero Loran Chat señala también que habrá sinergias si se fusionan dos de cualesquiera de las compañías; por ejemplo, CCE y CC juntas

Pueden significar US$ 59 millones en lugar de US$ 55 millones (32 + 23), en tanto que en este caso Thor se vería reducido de US$ 6 a 5 millones.

VALOR PRESENTE DE LAS GANANCIAS PARA CADA FUSION

Tipo de fusión Percepciones (en millones de dólares)

Todas las empresas permanecen separadas

CCE

CC

CCT

32

26

6

Dos se fusionan, la tercera sigue separada

CCE, CC

CCT Separada

CCE, CCT

CC separada

CC, CCT

CCE separada

59

5

45

22

29

30

Fusión total

CCE, CC, CCT

77

Fuente: Raiffa, Howard, EL arte y La ciencia de la negociación

EI representante de CCE sostiene que la sinergia de US$ 16 millones debe asignarse en función del tamaño:

32 x 16 = 8,39 para CCE

32+23+6

23 x 16 = 6,03 para CC,

32+23+6

6 x 16 = 1,57 para CCT.

32+23+6

Esta propuesta generaría las siguientes ganancias:

32+8,39=40,39 para CCE,

23 + 6,03 =29,03 para CC,

6+1,57=7,57 para CCT.

Las ganancias ascenderían a un total de US$ 76 990 000.

­ Eso simplemente no es razonable -argumenta el representante de Thor-. Yo debo terminar con mucho más de US$ 7 570 000.

­ No veo por qué -responde el representante de CCE-. Todos estamos obteniendo un incremento de alrededor de 26Vo en nuestro patrimonio como consecuencia de la fusión.

­ Le diré por qué. De acuerdo con las cifras de Loran, si mi compañía, Thor,

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