How Will You Measure Your Life?

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How Will You Measure Your Life?

by Clayton M. Christensen

Nota del Editor: Cuando los miembros de la clase de 2010 ingresaron a la escuela de negocios, la economía era sólida y sus ambiciones de posgrado podrían ser ilimitadas. Solo unas semanas más tarde, la economía entró en picado. Han pasado los últimos dos años recalibrando su visión del mundo y su definición de éxito.

Los estudiantes parecen muy conscientes de cómo ha cambiado el mundo (como muestra el muestreo de puntos de vista en este artículo). En la primavera, la clase de graduados de Harvard Business School le pidió al profesor de HBS, Clay Christensen, que los abordara, pero no sobre cómo aplicar sus principios y su pensamiento a sus carreras posteriores a HBS. Los estudiantes querían saber cómo aplicarlos a sus vidas personales. Compartió con ellos una serie de pautas que lo ayudaron a encontrar sentido en su propia vida. Aunque el pensamiento de Christensen proviene de su profunda fe religiosa, creemos que estas son estrategias que cualquier persona puede usar. Y entonces le pedimos que los comparta con los lectores de HBR. Para obtener más información sobre el trabajo de Christensen, visite su página de autor de HBR.

Antes de publicar The Innovator's Dilemma, recibí una llamada de Andrew Grove, entonces presidente de Intel. Había leído uno de mis primeros trabajos sobre tecnología disruptiva, y me preguntó si podía hablar con sus informes directos y explicar mi investigación y qué implicaba para Intel. Entusiasmado, volé a Silicon Valley y me presenté a la hora señalada, solo para que Grove dijera: "Mira, han pasado cosas. Tenemos solo 10 minutos para ti. Díganos qué significa su modelo de interrupción para Intel. "Dije que no podía, que necesitaba 30 minutos completos para explicar el modelo, porque solo con el contexto, cualquier comentario sobre Intel tendría sentido. Diez minutos después de mi explicación, Grove interrumpió: "Mire, tengo su modelo. Simplemente díganos qué significa para Intel ".

Insistí en que necesitaba 10 minutos más para describir cómo el proceso de disrupción se había abierto camino en una industria muy diferente, el acero, para que él y su equipo pudieran entender cómo funcionaba la interrupción. Conté la historia de cómo Nucor y otras miniacerías de acero habían comenzado atacando el extremo más bajo del mercado -barras de refuerzo de acero, o barras de refuerzo- y luego se movieron hacia el extremo superior, socavando las acerías tradicionales.

Cuando terminé la historia de las miniacerías, Grove dijo: "Está bien, lo entiendo". Lo que significa para Intel es ... ", y luego pasó a articular lo que se convertiría en la estrategia de la compañía para ir al fondo del mercado para lanzar el procesador Celeron.

Lo he pensado un millón de veces desde entonces. Si me hubieran engañado diciéndole a Andy Grove lo que debería pensar sobre el negocio de los microprocesadores, me habrían matado. Pero en lugar de decirle qué pensar, le enseñé a pensar, y luego llegó a lo que yo creía que era la decisión correcta por sí mismo.

Esa experiencia tuvo una profunda influencia en mí. Cuando las personas preguntan qué creo que deberían hacer, rara vez respondo su pregunta directamente. En cambio, ejecuto la pregunta en voz alta a través de uno de mis modelos. Describiré cómo el proceso en el modelo se abrió camino en una industria bastante diferente a la suya. Y luego, la mayoría de las veces, dirán: "Está bien, lo entiendo". Y responderán a su propia pregunta con más profundidad de lo que yo podría haberlo hecho.

Mi clase en HBS está estructurada para ayudar a mis alumnos a comprender qué es una buena teoría de gestión y cómo se construye. A esa columna vertebral adjunto diferentes modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a pensar sobre las diversas dimensiones del trabajo de un gerente general en estimular la innovación y el crecimiento. En cada sesión, observamos una empresa a través de los lentes de esas teorías, utilizándolas para explicar cómo la empresa se metió en su situación y para examinar qué acciones gerenciales producirán los resultados necesarios.

En el último día de clase, les pido a mis alumnos que se vuelvan esos objetivos teóricos para encontrar respuestas convincentes a tres preguntas: Primero, ¿cómo puedo estar seguro de ser feliz en mi carrera? En segundo lugar, ¿cómo puedo estar seguro de que mis relaciones con mi cónyuge y mi familia se conviertan en una fuente perdurable de felicidad? Tercero, ¿cómo puedo estar seguro de que me mantendré alejado de la cárcel? Aunque la última pregunta suena alegre, no lo es. Dos de las 32 personas en mi clase de eruditos de Rhodes pasaron tiempo en la cárcel. Jeff Skilling, de la fama de Enron, era un compañero mío en HBS. Eran buenos muchachos, pero algo en sus vidas los envió en la dirección equivocada.

[pic 2]The Class of 2010 (Located at the end of this article)

Mientras los estudiantes discuten las respuestas a estas preguntas, les abro mi propia vida como una especie de estudio de caso, para ilustrar cómo pueden usar las teorías de nuestro curso para guiar sus decisiones de vida.

Una de las teorías que ofrece una gran comprensión de la primera pregunta -cómo asegurarse de que encontremos la felicidad en nuestras carreras- es de Frederick Herzberg, quien afirma que el poderoso motivador en nuestras vidas no es el dinero; es la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir con los demás y ser reconocido por sus logros. Les cuento a los alumnos una especie de visión que tenía mientras dirigía la empresa que fundé antes de convertirme en académico. En mi mente vi que uno de mis gerentes se iba al trabajo una mañana con un nivel relativamente fuerte de autoestima. Luego me imaginé que ella llegaría a casa con su familia 10 horas más tarde, sintiéndose poco apreciada, frustrada, subutilizada y menospreciada. Imaginé cuán profundamente afectaba su baja autoestima la forma en que interactuaba con sus hijos. La visión en mi mente luego se transmitió rápidamente a otro día, cuando manejaba a casa con una mayor autoestima, sintiendo que había aprendido mucho, había sido reconocida por lograr cosas valiosas y desempeñó un papel importante en el éxito de algunas iniciativas importantes. . Entonces imaginé qué tan positivamente eso la afectó como cónyuge y padre. Mi conclusión: la gestión es la más noble de las profesiones si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas formas de ayudar a otros a aprender y crecer, asumir responsabilidades y ser reconocidos por sus logros, y contribuir al éxito de un equipo. Cada vez más estudiantes de MBA vienen a la escuela pensando que una carrera en los negocios significa comprar, vender e invertir en compañías. Eso es lamentable. Hacer negocios no rinde las recompensas profundas que provienen de la construcción de personas.

Quiero que los estudiantes salgan de mi clase sabiendo eso.

Create a Strategy for Your Life

Una teoría que es útil para responder a la segunda pregunta: ¿cómo puedo asegurar que mi relación con mi familia demuestre ser una fuente duradera de felicidad? -Preocupa cómo se define y se implementa la estrategia. Su idea principal es que la estrategia de una empresa está determinada por los tipos de iniciativas en las que invierte la administración. Si el proceso de asignación de recursos de una empresa no se gestiona de manera magistral, lo que emerge de él puede ser muy diferente de lo que la administración pretende. Debido a que los sistemas de toma de decisiones de las compañías están diseñados para dirigir las inversiones hacia iniciativas que ofrecen los retornos más tangibles e inmediatos, las empresas reducen el interés en inversiones en iniciativas que son cruciales para sus estrategias a largo plazo.

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