INFORME LA MIOPÍA DEL MARKETING

LA MIOPÍA DEL MARKETING

Lectura adaptada por Max Hardy, Secretario Ejecutivo de la Asociación Iberoamericana de Expertos en Emprendimiento, Incubación y Desarrollo Empresarial; Docente Universitario; Consultor de Empresas; Empresario; Ingeniero Comercial PUCV y MBA en Gestión de Organizaciones mención Marketing.

Theodore Levitt

Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se publicó por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agregó un comentario retrospectivo. Su éxito da testimonio de la validez del mensaje: “para garantizar un crecimiento continuo, las organizaciones deben definir sus industrias de la manera más amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para crecer”. Valiéndose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor demuestra que la declinación de esa industria era inevitable a la luz de los avances tecnológicos porque la definición del negocio era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en la supuesta noción de longevidad de sus productos.

Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les aguarda la declinación a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras en permanente crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso, la razón por la cual el crecimiento es más lento, se ha detenido o está amenazado, no es que el mercado se haya saturado. La razón está en una mala gestión...

PROPÓSITOS FATALES

La falla está arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las políticas y los objetivos generales. De esta manera:

• Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de transportar pasajeros y carga. Esa necesidad continuó aumentando. Los ferrocarriles tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones, incluso teléfonos) sino porque ellos mismos no supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razón por la cual se equivocaron al definir su industria fue porque tenían su atención puesta en la actividad ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientación era hacia el producto, no hacia los clientes.

• Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisión. De hecho, todas las compañías de cine de vieja data sufrieron una reorganización drástica. Algunas sencillamente desaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la televisión sino a su propia miopía. Al igual que los ferrocarriles Hollywood había definido su negocio erróneamente. Había creído que su negocio era hacer películas, cuando en realidad era entretener. La palabra “películas” implicaba un producto específico y limitado. Esto creó una complacencia fatua que desde un principio llevó a los productores a ver en la televisión una amenaza. Hollywood despreció y rechazó la televisión cuando en realidad debió ver en ella una oportunidad; una oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisión es un negocio mucho más grande de lo que fue la mal definida “industria del cine”. ¿Habría tenido Hollywood que soportar tamaño purgatorio fiscal si hubiera orientado su actividad hacia los clientes (proporcionándoles entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las películas)? Lo dudo. La que realmente salvó a Hollywood y contribuyó a su resurgimiento fue precisamente la oleada de nuevos y jóvenes escritores, productores y directores cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías de cine y habían hecho tambalear a los amos de la cinematografía.

Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y siguen peligrando por no saber definir sus propósitos. Más adelante me referiré a algunas de ellas en detalle para analizar el tipo de políticas que acaban en problemas. En este momento quizás sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacia el cliente puede hacer para mantener a su industria en crecimiento, incluso tras agotar las oportunidades más visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se han mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass Works.

Ambas compañías son muy competentes desde el punto de vista técnico. Nadie duda de su orientación hacia el producto. Pero su éxito no radica únicamente en eso. Al fin y al cabo, ¿quiénes más orientadas hacia el producto y conscientes de él que las ya difuntas compañías textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los Corning del mundo han tenido éxito no principalmente por su orientación al producto o a la investigación, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su actitud de búsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento técnico a cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa producción prodigiosa de nuevas líneas. Sin ese interés permanente por el cliente, la mayoría de sus productos habrían sido erróneos, e inútiles sus métodos de venta.

La industria del aluminio también ha registrado un crecimiento contínuo, gracias a los esfuerzos de dos compañías creadas durante la guerra, las cuales se propusieron deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus clientes. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la actualidad seria muchísimo menor.

ERROR DE ANÁLISIS

Algunos podrían alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o al cine con el vidrio. ¿No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les permite a las empresas aprovechar más oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta opinión refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la senectud. Cuando hablamos de “ferrocarriles” debemos asegurarnos de querer decir “transporte”. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todavía una gran oportunidad de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en mi opinión, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le atribuye comúnmente).

Lo que les falta

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