Igor Ansoff (1918-2002) fue el padre del pensamiento estratégico moderno.

Igor Ansoff (1918-2002) fue el padre del pensamiento estratégico moderno. Cuando Gary Hamel se refirió a los orígenes de la estrategia corporativa que pagó Ansoff un complemento indirecto: "Estrategia no comenzó con Igor Ansoff, tampoco se inicia con Maquiavelo," escribió. "Probablemente ni siquiera se inicia con Sun Tzu. La estrategia es tan antiguo como el conflicto humano. "En otras palabras, Ansoff vino de una gran línea que pasa por Maquiavelo y Sun Tzu.

Nacido en Vladivostok de madre rusa y padre diplomático estadounidense, Ansoff pasó los primeros 18 años de su vida en Rusia antes de trasladarse a Nueva York, donde estudió ingeniería mecánica y la física. En 1950 se unió a la Rand Corporation, un influyente grupo de expertos de la época, donde trabajó en la resolución de problemas estratégico para la OTAN, el desarrollo de las teorías que posteriormente llegaron a aplicarse a las actividades.

Después trabajó para Lockheed, una compañía aeroespacial, y se convirtió en el vicepresidente antes de pasar en 1963 para convertirse en un académico, por primera vez en el Carnegie Institute of Technology de Pittsburgh, y luego como decano fundador de la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Vanderbilt en Nashville, Tennessee.

1965 El libro de Ansoff en la estrategia corporativa, el primero en concentrarse únicamente en el tema, fue descrito por Henry Mintzberg, un crítico consistente de Ansoff, como "el modelo más elaborado de la planificación estratégica en la literatura". Aunque comenzó con un objetivo simple ", para producir un patrón de asignación de recursos que ofrecerá el mejor potencial para cumplir con los objetivos de la empresa", que pronto también se empantanó en detalle para muchos lectores. Contenía una serie de procesos rigurosos y listas de control diseñados para ayudar a los gerentes toman decisiones estratégicas.

Ansoff mismo vino a reconocer que demasiado a menudo que dio lugar a la "parálisis por análisis", y en su obra posterior se alejó de este enfoque rígido, tratando de encontrar maneras de introducir flexibilidad en el proceso de planificación. Al mismo tiempo que abandonó su búsqueda de grandes recetas universales de gestión, en la creencia de que cada organización tiene que tomar decisiones estratégicas sobre su propia, que dependen de su propio entorno único.

Ansoff gestión de la toma de decisiones dividida en tres: estratégica; administrativo; y en funcionamiento, una clasificación que ha sido adoptada por muchos escritores posteriores. Varios de sus otras ideas fueron recogidos por otros gurús e hicieron ventaja más famosa a la competencia (por Michael Porter), principal competencia (por Gary Hamel y CK Prahalad) y "pegar a su tejido de punto" (por Tom Peters), por ejemplo.

En 1974 se trasladó a Bruselas y trabajó en el Instituto Europeo de Estudios Avanzados en Gestión, una vez que ha calificado como "la fase más importante de mi desarrollo intelectual". Fuera de esta experiencia escribió "Gestión Estratégica" (1979). En 1983 regresó a los Estados Unidos para convertirse en profesor de gestión estratégica de la Universidad Internacional de los Estados Unidos. También creó su propia empresa de consultoría en San Diego, California del Sur.

Henry Mintzberg (nacido en 1939) es un académico canadiense consistentemente en contra que a veces parece ser que afecte a la industria que trabaja en. Un profesor de la Universidad McGill en Montreal durante 40 años, ha sido motivo de controversia, al menos desde su 1975 de Harvard Business Review artículo en el que se examinó lo que un número de gerentes en diferentes industrias en realidad lo hizo, día tras día, y se encontró que no eran los prototipos robóticos de eficiencia que se hacen generalmente fuera a ser.

Por el contrario, se encontró con el director de la media "saltar de un tema a otro". "Él se nutre de las interrupciones y más a menudo que no dispone de elementos en diez minutos o menos. A pesar de que puede tener 50 proyectos en marcha, todos son delegados. "En un estudio de los administradores británicos en el momento, se encontró con que trabajaron sin interrupción durante más de media hora" aproximadamente una vez cada dos días”. También encontró que los altos directivos pasaron más de tres cuartas partes de su tiempo en la comunicación oral. "En otras palabras", ha concluido, "el trabajo de gestión es fundamentalmente una de procesamiento de la información, sobre todo al hablar y sobre todo escuchando." Para ser un buen gerente que tiene que ser un buen oyente.

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