Logistica

Dale Long, vicepresidente de manufactura de ToysPlus Inc., terminó la lectura

del reporte semanal de producción para la semana terminada en Septiembre 23, 2001.

Los inventarios habían crecido nuevamente y los niveles de servicio eran menores a lo

esperado. Dale se preguntaba por qué estos problemas no podían resolverse de una

vez por todas. El año pasado habían instalado un nuevo sistema de control de

producción e inventario IBM MAPICS en la computadora principal de la compañía.

Mientras que el sistema redujo drásticamente los inventarios y mejoró los niveles de

servicio en un principio, las cosas se habían puesto muy mal en los últimos meses.

Dale tomó el reporte y se dirigió a la oficina de Andrea Meline. Andrea había

recibido su grado de maestría en Administración de Empresas hacía unos cuantos

años de una prestigiada escuela de negocios y ahora estaba a cargo del control de la

producción para la compañía. Después de intercambiar los saludos de costumbre, Dale

le preguntó por qué las últimas cifras no eran mejores. Andrea respondió: “Dale,

continuamos obteniendo pronósticos malos de marketing, y tenemos que llevar más

inventario del que nos gustaría con objeto de protegernos de entregas de proveedores

poco confiables. La promoción de ventas que sacamos de los camiones de juguetes no

trabajó tan bien como esperábamos”. Dale interrumpió: ”Andrea, no nos conviene

obtener esta clase de resultados. Tienes que encontrar una solución. Cuento contigo

para obtener algo que mejore la situación. De otra manera nos pueden sacar el

trabajo”.

ANTECEDENTES

ToysPlus es una pequeña compañía privada en la industria del juguete, con

ventas de alrededor de $20 millones al año. La compañía empezó en 1951, fabricando

una línea innovadora de juguetes y camiones de plástico que eran muy durables y de

bajo precio. Con el paso de los años ha agregado varias líneas de juguetes y ahora está

fabricando 22 juguetes diferentes que consisten de juegos, muñecas, vehículos de

juguete y artículos de novedad. La compañía tiene una organización común ordinaria,

tal como se indica en el Anexo 1.

ToysPlus ha tenido resultados financieros relativamente malos, tal como se

indica en el Anexo 2. Las utilidades están promediando únicamente 5% de las ventas

y el rendimiento sobre los activos es menor al 10%. Con objeto de mejorar la

situación, la compañía decidió realizar un importante esfuerzo para reducir los

inventarios y mejorar el servicio al cliente. En un esfuerzo por reducir costos, la

compañía empezó a rediseñar los juguetes para mayor facilidad de fabricación y

automatización del proceso de producción. La compañía siente que los costos

unitarios de producción podrían reducirse al menos 5% al año con estos esfuerzos. La

compañía también quiere alcanzar al menos 15 rotaciones de inventario al año y un

nivel de servicio del 95%. El nivel de servicio se define como el porcentaje de

órdenes surtidas en una semana. El nivel de servicio actual es de 90%.

Las operaciones de manufactura están organizadas alrededor de los distintos

tipos de juguetes que se fabrican. Cada línea de juguetes tiene su propia línea de

ensamble y sus propios trabajadores. Por ejemplo, tres juguetes de plástico: camiones,

1

Adaptado de "Administración de Operaciones" , R. Scroeder. Ed. Mac Graw Hill, México, 1992.automóviles y robots, se ensamblas en la línea 1. Sólo un juguete se puede ensamblar

a la vez en esta línea; entonces se realiza un cambio para el siguiente juguete.

Actualmente, la línea 1 tiene 10 trabajadores quienes se ocupan de la línea, la

inspección y el empaque de los juguetes. Algunas de las partes que se ensamblan en

los juguetes terminados se fabrican el las máquinas de moldeado de la compañía; otras

partes se adquieren de proveedores externos.

ANEXO 1

Organigrama.

ANEXO 2

ESTADOS FINANCIEROS

Pérdidas y ganancias (en $000) Balance General (en $000)

Año terminado en junio 30 de 2001 A junio 30 de 2001

Ventas netas $ 20 100 Activos

Costo de lo vendido Activo circulante

Mano de obra directa 2 353 Efectivo $ 1 050

Materiales 6 794 Cuentas por cobrar 2 500

Indirectos 2 608 Inventario 2 400

Costo total de lo vendido 11 755 Otros 540

Total activo circundante 6 490

Utilidad bruta de lo vendido 8 345 Activos fijos

Activos fijos netos 4 900

Gastos G y A 4 932

Costos de mercadotecnia 1776 Total Activos 11 390

Utilidad antes de impuestos 1 637 Pasivos

Impuestos al ingreso 650 Pasivo circulante

Utilidad neta 987 Documentos por pagar 3 300

Cuentas por pagar 3 200

Acumulaciones por intereses 400

6 900

Deuda a largo plazo 2 300

Total de pasivos 9 200

Capital social 1 500

Ganancias retenidas 690

Total de capital 2 190

Pasivos totales

y capital neto 11 390

Tom Tercel

Presidente

Ron Manon

Marketing

Dale Long

Manufactura

Kristen Lee

Finanzas/Cont.

Chip Smith

Control Calidad

Andrea Meline

Control Produc.

John White

Compras

Jerry Lang

Producción

Sue Tercell

Ing. de procesoEl control de la producción se basa en el sistema MAPICS MRP. Cada semana

se prepara un programa maestro para las siguientes seis semanas. Este programa

maestro especifica para la línea de ensamble 1, por ejemplo, el número de camiones,

automóviles y robots que se producirán cada semana, tal como se indica en el anexo 3.

Los pronósticos de la demanda semanal se reciben cada semana del departamento de

marketing. Con base en la experiencia pasada, estos pronósticos los ajusta Andrea

para reflejar estimaciones más realistas de la demanda. Ella también utiliza los

tamaños de lote que se indican en el programa maestro del anexo 3 para cada uno de

los tres juguetes. Estos tamaños de lote se basan en la práctica del pasado de la

compañía. Una filosofía de tiempo de corrida se utiliza para programar el primer

juguete que tiene la razón más baja de inventario para la demanda semanal. Como

resultado, el programa maestro se prepara y se introduce en la computadora.

La

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