Marketing estratégico Educacional

Programa: Máster en Gestión Educacional

Asignatura: Marketing estratégico Educacional.

Documento: Estudio de caso

Nombre Alumno: Susana Collao

Rut: 12.219.704-2

Nombre Archivo: Susana_Collao_122197042

Preguntas a desarrollar:

1. Qué cambios realizó Doyle durante sus primeros seis meses como presidente y comente por qué lo hizo.

• Primero realizó un diagnóstico (de la situación actual y la línea de productos, detalladamente), con el propósito de  estabilizar la organización, debido a que por motivo de rumores mal fundados, algunos grupos demostraban gran resistencia al cambio, durante los cinco primeros días hizo reuniones individuales con el personal. Con el fin de conocer las circunstancias reales, dudad y temores, para así  enfrentarlas de manera directa, les pidió que “no creyeran en sus palabras si no que juzgaran sus acciones.” Mantuvo al mismo personal directivo, rogándoles que permanecieran en sus trabajos.
• Introduce nuevos negocios, Invirtió 500.000 dólares en un producto en medios nuevos, no definido y que no tenía mercado aún, corriendo un gran riesgo. Doyle dejó claro y enfatizó la importancia de “la experimentación”, “aceptación de riesgos” y las” nuevas tecnologías para el futuro de la organización”.
• Destinó fondos adicionales a las actividades de mercadeo de Harvard Businnes School Videos. Para demostrar el compromiso con este grupo.
• Creó el modelo pictórico llamado Carrusel, el que reflejaba su visión de la empresa, con este modelo Doyle deseaba unir  a los grupos en uno sólo y lograr trabajar en equipo y en retroalimentación, como una única empresa y no como pequeñas empresas dentro de la organización, apoyándose y retroalimentándose para un bien común, el futuro de la empresa.
• Realizó mejoras en la formas de comunicación con el personal, logrando relaciones interpersonales entre sus subordinados, creó espacios y estrategias de comunicación respetuosa y directa.
• Doyle había sido un enlace entre la HBSP y la escuela de Recursos humanos participando en el desarrollo de PGR. Por lo que apoyo este proceso, pensaba que con este proceso los directores contribuirían de buena manera al desarrollo de sus subordinados.
• Mediante estas evaluaciones DOYLE demostraba tener amplio conocimiento de su personal, entregando sugerencias claras de mejora de conducta y daba “a los directivos indicciones claras de cómo y porque valoraba sus contribuciones” como también dejaba claro el porqué había que marcar objetivos más ambiciosos, tener nuevas direcciones y adquirir nuevos conocimientos.
• Gracias a estas evaluaciones la justicia prevaleció entre los trabajadores, recibiendo bajas puntuaciones a su desempeño, aquellos que se habían triunfado o recibían más recursos,  gracias al trabajo de otros.

1. ¿Cómo describiría Ud. el enfoque de Doyle para la gerencia general? ¿Qué decisiones ha tomado sobre los procesos? ¿Por qué?

El enfoque de Doyle es llevar a HBSP a su máximo potencial, volviéndola más competitiva y comercial, intenta articular todos los grupos que existen dentro de la empresa, Harvard Business Review, Harvard Business School Pres, Harvard Business School Video y Casos y Reimpresiones, para trabajar en equipo y no de manera competitiva entre ellas.

Doyle es de una líder transformacional,  gracias a su enfoque la organización sufre una Transformación organizacional. Doyle toma iniciativas, fija metas, delega funciones de manera eficaz, crea equipos de trabajo complementarios, realiza toma de decisiones participativas, media y gestiona los conflictos para resolverlos de manera pacífica y constructiva, se preocupa y comprende al personal.

• Doyle desde un principio dejó claro al personal que mantendría el mismo equipo directivo, Mc Mullin se quedó en el equipo por tres meses, con el fin de hacer la transición más fácil para los equipos. (Doyle apreció este gran gesto).
• A partir de la segunda semana Doyle puso manos a la obra y elaboraron el Plan y presupuesto operativo para el ejercicio fiscal 1995. (Comenzando a conformar “su visión de HBSP”).
• Doyle se encarga de buscar y gestionar nuevos mercados y tramita mecanismos de incentivos para que el personal se desarrolle, con el fin de mejorar los servicios, la gerencia y la dirección de los grupos y la empresa.
• Trata el proceso de cambio, mediante la movilización y participación de todos los empleados de los grupos, establece responsabilidades y al mismo tiempo permite la expresión de dudas, temores y sentimientos de sus empleados, negocia acuerdos y compromisos.
• Doyle puso en marcha un proceso para especificar el “propósito, función y misión de HBSP”, posicionando  a los dos grupos (HBS y HBSP) como socios integrados y complementarios, lo que permitió delimitar donde operaba la escuela y donde lo hacia la HBSP. Escribió un libro blanco de 11 páginas para explicar la asociación.
• Formuló una nueva perspectiva para definir la contribución económica de HBSP para la escuela. Primero elaboraran “planes de inversión preliminares” “sobre la base de sus propios objetivos” para después decidir respecto a  la contribución que HBSP dará a la escuela. Doyle implico profundamente al consejo en la planificación, informo sobre las posibles inversiones aceptó sugerencias y contrató a un director financiero, en enero de 1995 presentó el primer presupuesto ( este incluía “contribución anticipada”)

1. ¿Cuáles eran los objetivos de Doyle durante los 2 primeros años? Qué logró, en términos de estrategia y organización y qué queda por hacer?

Los objetivos de Doyle eran:

•  “Mejorar las sinergias editoriales entre los grupos”, lograr excelentes productos de gran contenido intelectual, atraer más público y a más autores y alcanzar un gran impacto a través del marketing, para poder competir de buena manera, con las editoriales externas.

Para Doyle y para la HBSP estas sinergias eran un sueño, el trabajo en equipo entre los grupos, era fundamental para el buen futuro de la empresa, Doyle anhelaba que estos trabajaran en conjunto y no en competencia. Hubo grandes avances en este ámbito, Doyle logró instaurar una organización de mercadeo centralizada.

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