Materia pre solemne CDG1

Materia pre solemne CDG1

Desempeño: Es necesario para alcanzar los objetivos de la organización (este debe ser medible). Este desempeño puede influir en el comportamiento de las personas.

No existen objetivos comunes, cada persona tiene sus propios objetivos (tal vez cuando se trata de un emprendimiento compartido), que naturalmente no son iguales a los de la organización.

La misión es la que le da sentido a lo que hace el individuo. Así mismo, trabajar en una OSFL puede ser por el gusto de la misión, no por tener los mismos objetivos de la organización, estos siguen siendo personales. Por lo tanto, es muy importante no confundir la misión con los objetivos de la organización.

Finalmente, la Planificación se encarga de “¿qué desempeño requiero para la organización?”

El mandante es quien define los objetivos de y para la organización, los cuales deben ser cumplidos, a cambio de recursos que él entrega. Al delegar actividades surgen los problemas de agencia.

Se espera que exista una congruencia de objetivos, es decir, cumplir los objetivos de la organización a medida que los individuos cumplen sus propios objetivos.  Por lo anterior, para poder alinear a las personas, primero es necesario saber cómo es el individuo, qué lo motiva, qué lo saca de inercia.

Coordinación y control de gestión

Las unidades con delegación deben converger en una acción. La idea es que las partes funcionen sin jerarquía, para eso se necesita coordinación. En el caso del control cibernético/operaciones se puede prescindir de la coordinación, las partes obedecen sin cuestionar.

En una organización se trabaja con individuos que pueden ir en contra de sus instintos, es por eso la complejidad (atrapados en instintos, atrapados en…). De esta forma la información abre un mundo de posibilidades.[pic 2]

Proceso: Si no se conoce el algoritmo del proceso de transformación, no se puede decir que se conoce el proceso completo. También es necesario tener la capacidad de medir la salida del proceso de transformación (Output) en un tiempo determinado.

[pic 3]

Cuando se quiere usar la cultura para que el individuo haga lo mejor para la organización, se debe ir al Input. Para esto se puede utilizar las creencias y valores del individuo, para así alinearlo con la empresa. A diferencia de lo que dice Flamholtz, esta no es contextual (parte del entorno), sino que es un sistema interno y formal.

En la mayoría de las veces, si no se puede controlar por resultados, no hay opción para controlar por acción (en el proceso). Se debe monitorear lo que se hace y relacionarlo con los resultados, esto también sirve para aprender de como las acciones influyen en los resultados. Finalmente, un sistema de control es un sistema de información utilizado para influir en el comportamiento de los individuos.

Sistema de creencia: Es más que la cultura, es un sistema orientado a la búsqueda de oportunidades. Las creencias modelan comportamiento. Estos sistemas también limitan búsqueda de oportunidades (mind-set). Por otro lado, el Sistema de límites, prohíbe.

Muchas veces el problema en la organización es el qué hacer (relacionado con las creencias) más que el “qué no hacer”, relacionado con los límites. Las creencias son parte de la cultura.

Juicio directivo, indicadores financieros y no financieros

Las decisiones se toman bajo incertidumbre (información incompleta/falta de información), se debe utilizar toda la información disponible y relevante. Siempre se utilizará el juicio directivo y su “intensidad” dependerá de la cantidad de incertidumbre (más incertidumbre, más juicio directivo)

Formación estratégica y CMI

El CMI (permite/obliga a definir las relaciones causales, es decir, definir hipótesis) es una herramienta de control, mientras que el mapa estratégico es una herramienta de planificación estratégica.

La propuesta de valor indica el output correcto y los procesos relevantes.

CMI-Mapa y palancas

Control de diagnóstico: se preocupa de la implementación correcta de la estrategia, la implementación se da en los procesos, aunque también depende de cómo se disponen los recursos (inputs). Se da en inputs y procesos, pero con mayor relevancia en los procesos. De esta forma la palanca de control de diagnóstico permite controlar la implementación de la estrategia.

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