Negociación de Tecnologías de Información: Planificación, competencia

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Negociación de Tecnologías de Información: Planificación, competencia y negocios sustentados por la infraestructura tecnológica        

Negociación de Tecnologías de Información: Planificación, competencia y negocios sustentados por la infraestructura tecnológica

        El actual trabajo habla sobre un enfoque personal del ambiente de negocio y su relación “interpersonal” con el área de Tecnologías de Información (TI), teniendo como palabras claves “estrategia” y “competencia”. No muy lejos del enfoque tecnológico, me ha agradado la forma en que Michael E. Porter plantea las bases del negocio. Para iniciar, brevemente se describe quien es este personaje.

¿Quién es Michael Porter?

Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y reconocido a nivel global como la principal autoridad mundial en materia de competitividad, estrategia empresarial y valor compartido. Las teorías de Porter (el modelo de las 5 fuerzas, los clusters, entre otros), según WorldBusiness, han sido definitivas para enseñar cómo competir en la escena internacional a las empresas, a las ciudades, a las regiones y a los países.

Una definición interesante acerca de la estrategia la define en su artículo “What is the strategy?” y nos dice “La estrategia es la creación de una posición singular y valiosa que requiere un conjunto diferente de actividades.” Derivado de ello, se interpreta a la estrategia como el punto de partida que crea la diferencia en el ambiente del negocio, y por ende genera el sentido de competencia entre los proveedores de un servicio y/o producto. Complementando la estrategia, Porter nos habla de la eficacia operativa, que en ocasiones, se confunde con el verdadero sentido que la estrategia propone. Algunas empresas “mantienen” la eficacia operativa por sacar más partido a sus recursos, a lo que refiere es que mediante procedimientos como la gestión total de la calidad y la mejora continua, se pueden obtener sustanciales ventajas en coste y calidad durante muchos años. Sin embargo, la eficacia operativa, termina siendo mutuamente destructiva y desgastante, ya que su enfoque es la “servicialidad” que predispone a realizar esfuerzos por satisfacer cualquier necesidad que manifieste el consumidor, y entonces el “posicionamiento” termina siendo cambiante en un corto o considerable tiempo, sin establecer las bases necesarias para lograr que uno o muchos de los resultados de la organización se mantengan dando beneficios a la misma. A diferencia de la estrategia, que básicamente establece dichos fundamentos aunque las decisiones sean difíciles de tomar.

De lo anterior, surge un concepto que marca la diferencia en las organizaciones, me refiero a la estrategia competitiva. La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor.

 La mayoría de los ejecutivos definen el posicionamiento estratégico en función de sus clientes, sin embargo la esencia de la estrategia está en las actividades, en la decisión de realizarlas de manera diferente que los rivales. Si no se cumple esta premisa, la estrategia no es más que un slogan comercial que no soportara la competencia, esto nos afecta como consumidores debido a la limitante de opciones en el mercado. De Porter podemos recuperar lo que él define como 5 fuerzas que determinan la rentabilidad del negocio, los cuales se anuncian a continuación:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre los competidores: para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentado guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

1. Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido (con el agravante de si los insumos que suministran no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo). Tampoco si el proveedor decide estratégicamente integrarse hacia adelante y, por ejemplo, adquiere los canales de distribución o lugares donde se distribuye un producto.
2. Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene muchos sustitutos, no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que se puedan hacer sustituciones por igual o a un costo menor. Las crecientes exigencias de grandes compradores están enfocadas en la reducción de precios, mayor calidad y mejor servicio, por lo tanto, una corporación verá afectados sus márgenes de utilidad. La situación empeoraría si los compradores deciden integrarse hacia atrás y, por ejemplo, adquieren a sus proveedores o producen sus propios insumos.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales, se encuentran en un estado más avanzado tecnológicamente, o pueden penetrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Conclusión

        La planificación es sumamente importante y podemos utilizarla a nivel empresarial o industrial e incluso podemos aplicarla en nuestra vida cotidiana. Si empezamos con cosas que realizamos día a día podemos implementarlas a un nivel profesional y mejorar procesos dentro y fuera de nuestro entorno laboral.

         Todo debe iniciar con una estrategia bien establecida, se debe tener en cuenta en todo momento que la planificación es un proceso dinámico que se adapta a las distintas circunstancias dentro de las cuales se aplique. No se pueden encontrar dos procesos de planificación exactamente iguales; sin embargo, si se pueden ver ciertas maneras generales de estudiar los factores que conforman la misma. Son muchas las variables tanto internas como externas que puede tener un proceso, aun así existen ciertos aspectos claves que nos permiten hacer una planificación correcta y efectiva, de manera de cumplir con los objetivos planteados. La tecnología no es el enemigo del negocio y menos de los procesos, es la estructura que permite hacer de estos (siempre y cuando estén bien sustentados y ejecutados) más productivos, rápidos e incluso más fáciles de entender. A menudo, TI tiene que enfrentar la “resistencia al cambio”, para ello es necesario incluir en nuestro repertorio de habilidades el “CAPITAL SOCIAL”, para corresponder esa parte humana que cualquier negocio requiere.

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