Paper audotoria de proceso

Paper Auditoria de Proceso

• El paper señala un cuadro metodológico para que lo apliquen las empresas enfocado en el rediseño de procesos. Esto contextualizado en la agilidad organizacional y en la necesidad de alinear los procesos con la estrategia y agregar valor.
• Muchas empresas han logrado mejoras en rentabilidad, calidad, rapidez, costos al enfocarse en sus procesos internos y de interacción con el cliente, medirlos y rediseñarlos.
• Sine navarro, muchas otras no han podido dado que el esfuerzo mal enfocado trae malos resultados. Avanzan en forma lenta, además que estos proyectos de cambio siempre son difíciles de ejecutar.
• Diseñar nuevos procesos no solo es reorganizar flujos de trabajo, sino también redefinir los trabajos más ampliamente, aumentar la capacitación para apoyar estos trabajos, permitir que el personal de primera línea tome decisiones, redirigir los sistemas de incentivos y recompensas hacia los procesos y resultados. Además, las empresas deben remodelar las culturas organizacionales, enfatizar trabajo en equipo, accountability e importancia de los clientes; redefinir responsabilidades, desarrollar al personal, realinear los sistemas de información ayuden a los procesos y no solo apoyen a los deptos.
• El gran problema es como comenzar, no saben los ejecutivos en que enfocarse y cuando, son desordenados y cada ejecutivo parte eufórico basado en solo su experiencia en un área.
• El autor ha creado el Modelo de Madurez de Proceso y de Empresa (MMPE) el cual ayuda a los ejecutivos a entender, planificar y evaluar iniciativas de transformación basada en procesos.
• Hay 2 conjuntos de  características necesarias para que los procesos de negocios funciones bien y para sustentar ese desempeño en el tiempo. En definitiva que sus procesos de negocio se vuelvan más maduros:

• Los Facilitadores de proceso: operan en los procesos individuales y determinan cuan bien puede funcionar un proceso en el tiempo. Si están todos presentes en el máximo nivel  brindaran al proceso el potencial de un alto desempeño. Asimismo, son interdependientes y se necesitan todos. Responde a la pregunta si sus procesos pueden ofrecer alto desempeño
• Las capacidades de la empresa, que se aplica a organizaciones completas y es un complemento necesario para poder implementar los facilitadores de proceso. Responde a la pregunta si su empresa está lista para el alto desempeño. Acá las empresas deben ofrecer ambientes que respalden el alto desempeño

• Existen 5 facilitadores de proceso, los cuales están presentes en la org. con distintos niveles de intensidad, lo que implica que el grado que apoyan un proceso es variable. Se ha categorizado en 4 niveles p1, p2, p3, p4. Si los 5 facilitadores están en el nivel p3, el proceso está en el nivel p3. Si uno no está, no alcanza dicho nivel ( cadena se corta por eslabón mas débil)

• Diseño: tiene que ver con la amplitud de la especificación de cómo se ejecutara el proceso. Es decir quien ejecutara las tareas, en que orden, donde, bajo que circunstancias, con que info y con qué precisión. Debe estar bien diseñado (diseño claro).
• Ejecutores: personas que ejecutan el proceso con conocimientos y destrezas apropiadas. Que sean capaces
• Responsable: un proceso de alto desempeño se extiende más allá de los límites funcionales de la estructura organizacional, por lo tanto un alto ejecutivo es responsable del proceso y de sus resultados. Debe tener responsabilidad y autoridad
• Infraestructura: Son los tic y sistemas de RRHH ( medición, recompensa) que deben estar alineados apoyando el proceso
• Indicadores: Se deben desarrollar y utilizar para evaluar el desempeño del proceso a tiempo. Bien definidos y consistentes con el proceso.
• P1: proceso confiable y predecible
• P2: proceso que entrega resultados superiores implementado en toda la organización
• P3:proceso que entrega desempeño optimo integrable con otros procesos internos
• P4 optimo en su clase, trasciende límites de la empresa extendiéndolo hacia proveedores y clientes
• Se puede utilizar una matriz donde los facilitadores van en las filas y el nivel en las comunas para evaluar la madurez de sus procesos (tanto actuales como nuevos procesos de rediseño que puedan no estar en un nivel deseado antes de operar al 100% en la organización). Utilizar colores rojo, verde y amarillo para ver que facilitador esta impidiendo el avance del proceso.

• Existen 4 capacidades de empresa los cuales están presentes en la org. con distintos niveles de intensidad, lo que implica que el grado que apoyan un proceso es variable. Se ha categorizado en 4 niveles e1, e2, e3, e4 y cada nivel permite llevar a los procesos a nivel p1, p3, p3, p4 respectivamente. Capacidades organizaciones más fuerte resulta en facilitadores más fuertes.

• Liderazgo: Altos ejecutivos que apoyan la creación de procesos y el cambio, que no oponen resistencia y ayudan
• Cultura: Valores en el foco al cliente, trabajo en equipo, responsabilidad personal y dispocicion a cambiar pueden avanzar con proyectos de cambio de procesos. Personas que tengan esos valores.
• Experticia: debe haber personas en la organización con destreza y conocimiento e el rediseño de procesos.
• Gobernabilidad: la empresa debe tener mecanismos que permitan gestionar proyectos complejos e iniciativas de cambio si no quieren caos.
• A lo menos para iniciar un rediseño de procesos la organización debe tener competencias básicas en estas capacidades.
• Se puede utilizar una matriz donde la capacidad van en las filas y el nivel en las columnas para evaluar la madurez de corporativa o receptividad .de la organización al cambio). Utilizar colores rojo, verde y amarillo para ver qué aspectos favorecen los procesos o son hostiles ante ellos.

• A veces una empresa en su conjunto no está preparada para lanzarse a un programa de rediseño de procesos, pero si alguna división o unidad de negocio, En ese caso se evalúan las capacidad de empresa a nivel de unidad de negocio. Incluso estas unidades y experiencia mas acotada puede energizar a toda la organización.
• La metodología desmiente lo fácil que seria los cambios de procesos. Asimismo permite aprecia que hay que ir cumpliendo etapas para tener un enfoque de procesos al 100%.
• MPPE se aplica a empresas de cualquier sector, identificando las características que debe tener rodo proceso y empresa para diseñar y desplegar procesos de alto desempeño. Además, el MMPE es fácil de administrar, es objetivo, educativo y permite la integración de los empleados.

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