Presentacion caso Eastern Gear

Eastern Gear. Inc., de Filadelfia, es un fabricante de engranajes hechos a la medida, cuyos pesos están en el rango de unas cuantas onzas hasta más de 50 libras. Los engranajes se fabrican de diferentes metales dependiendo de los requerimientos del cliente. Durante el transcurso del año pasado, se utilizaron como materia prima 40 tipos diferentes de acero y aleaciones de bronce. Véase el anexo 1 para más detalles.

Eastern Gear vende sus productos principalmente a laboratorios de investigación y desarrollo, de ingeniería o a fabricantes muy pequeños. Como resultado, la cantidad de engranajes de la mayoría de las órdenes es pequeña; también es raro que se ordene más de una vez exactamente el mismo engranaje. La distribución de tamaños de pedidos para marzo se presenta en el anexo 2.

Recientemente, el presidente de la Eastern Gear decidió aceptar unas pocas órdenes grandes de engranajes de 100 o más piezas. A pesar de que se aceptaron precios más bajos en estas órdenes, permitieron ayudar a pagar los gastos generales. Ahora bien, se dieron cuenta que las órdenes más grandes ocasionaban que muchas de las órdenes pequeñas tuvieran que esperar un largo tiempo antes de ser procesadas. Como resultado, se entregaron tarde algunas de las órdenes pequeñas.

INGRESO DE LA ORDEN

Cuando un cliente solicita un engranaje, la orden la toma James Lord, gerente de ventas. El cliente especifica el tipo de engranaje deseado en un boceto o en un anteproyecto. La cantidad de engranajes requerida y el tipo de material también las especifica el cliente. En ocasiones, un ingeniero del cliente llama después de colocada la orden y solicita un cambio en el diseño. En estos casos, puede ser necesario detener la producción y esperar nueva materia prima o esperara que el diseño se aclare. Los dibujos del cliente que se entregan con el pedido no siempre contienen las tolerancias o las especificaciones de acabado requeridas durante la fabricación. Ello justifica que en ocasiones se contacte con el cliente de forma directa cuando se requiere dicha información.

Después de que se recibe la orden, se envía una copia al encargado de producción Joe Irvine, y una segunda copia se envía a Sam Smith, el controlador de costes. Después de la recepción de la orden del cliente, el Sr. Smith coloca una orden de compra por la materia prima requerida. Estos materiales con frecuencia tardan de 1 a 2 semanas en llegar, dependiendo del proveedor y del tipo de material ordenado.

Después de recibir la orden del cliente, Joe Irvine revisa la orden y la coloca en un expediente hasta que llega la materia prima. La orden del cliente entonces se enruta a través del taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayoría de los engranajes tardaba alrededor de 2 semanas después de recibida la materia prima. Recientemente este tiempo de producción está siendo de 4 semanas.

Joe Irvine está preocupado por los cuellos de botella que surgen en el proceso de producción. Una semana el cuello de botella puede estar en el centro de máquinas, a la semana siguiente puede estar en otro centro. Estos cuellos de botella hacen difícil tener las órdenes a tiempo.

1 Schroeder (1992)

DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y FLUJO DE MATERIALES

Eastern Gear utiliza una disposición de taller estándar, tal como se indica en el anexo 3. Cada centro de trabajo tiene un conjunto común de máquinas o procesos. El flujo de materiales de un centro de trabajo a otro depende de las operaciones requeridas para una orden en particular.

Una orden normal recorrerá la siguiente trayectoria: primero, la materia prima, un engranaje virgen, se envía al taller de fresado. Allí se cortan los dientes del borde del engranaje de acuerdo a las especificaciones del cliente. A continuación, el engranaje virgen se envía al taller de perforado donde se realizarán una o más perforaciones. Luego el engranaje se envía al centro de esmerilado donde se realiza el acabado de los dientes y la superficie. Posteriormente, el engranaje puede ser enviado al tratamiento térmico, si esta operación es solicitada por el cliente. Después de que se termina el lote, los engranajes son inspeccionados por el trabajador disponible y se embarcan al cliente.

Obsérvese en el anexo 3 cómo las máquinas se agrupan por tipo similar sobre la planta de la fábrica. Por ejemplo, todas las taladradoras se localizan juntas en un centro de trabajo y todas las máquinas fresadoras están en otro centro de trabajo. Mientras que esta distribución de las instalaciones facilita el desarrollo de las habilidades de los trabajadores y su especialización, produce una mezcolanza de flujos de productos por todo el taller.

Existe una interferencia constante de las órdenes que están siendo procesadas en el taller. La orden común pierde el 90% de su tiempo esperando en línea para que una máquina quede disponible. Únicamente el 10% del tiempo es realmente utilizado en operaciones de máquina. Como resultado, a una orden le lleva mucho tiempo (4 semanas) realizar su camino en el taller.

Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se emplean flujos de trabajo especiales para tamaños diferentes de órdenes. De hecho, las órdenes grandes están ayudando a mantener el taller en plena carga.

EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA

El negocio está explotando en Eastern Gear. Durante los primeros 2 años la compañía perdió dinero, pero durante los últimos meses se ha obtenido una pequeña ganancia. Las ventas han aumentado en un 100% en el último trimestre. Véase el anexo 4 para más detalles.

A pesar de que las ventas están creciendo rápidamente, una reciente investigación de mercado indicó que las ventas se pueden expandir todavía más en los próximos años. De acuerdo con esa investigación de mercados, las ventas serán de 5 millones de dólares para este año (n) si el tiempo actual de espera de entrega se conserva de 5 a 6 semanas. Si el tiempo total de entrega se puede reducir a las 3 o 4 semanas anteriores, las ventas podrían aumentar a 5.5 millones de dólares.

Debido al aumento en los tiempos de entrega, la compañía recientemente contrató a un jefe de expediciones: Matt Williams. Cada mañana Matt revisa el trabajo que está en proceso en el taller y selecciona aquellas órdenes que parecen estar fuera de programa. Cada orden que está retrasada reciba una tarjeta roja, lo que indica que se debe tratar con celeridad. Por el momento el 20% de las órdenes tienen tarjetas, y por lo tanto, se deban despachar con prontitud. El Sr. Williams también invierte su tiempo buscando materia prima pasada pero en condiciones y órdenes perdidas, así como en explicar el retraso de órdenes a los clientes.

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