Protocolo The Core Competence of the Corporation

Protocolo The Core Competence of the Corporation

        Programa Sunrise MBA

Prof: Abel Bouchon Silva

Integrantes:

Carolina Rodríguez – RUT: 13.672.881-4

Leonardo Álvarez  – RUT: 16.300.611-1

Federico Galmez - RUT: 19.567.875-k

Christopher Muller – RUT: 15.780.635-1

Juan Cristobal Correa  – RUT: 14.462.606-0

Adriana Chaparro– RUT: 24.581.873-4

Introducción

La clave del éxito en un entorno globalizado y en constante cambio ha hecho las empresas necesiten concentrarse en las necesidades de la industria, más que sus propios productos y competencias existentes. Para ello, desarrollar Core Competences resulta un driver de éxito fundamental, pues las empresas que desarrollan estas competencias aprovechan mucho mejor las habilidades de sus ejecutivos, quienes pueden ver más de una unidad o producto, dándoles un abanico más amplio donde aportar, contrario al foco en especialización en unidades de negocio que predominaba en los 80s.

Un ejemplo muy importante del desarrollo de estas competencias lo ilustra el contraste que se describe entre las empresas GTE y NEC a principios de los 80s; Mientras GTE vendía casi 3 veces más que NEC, para fines de los 80s NEC ya era líder en ventas, todo esto porque GTE se especializó en sus productos finales, mientras que NEC se especializo en Core Competences de Tecnología Digital, que le permitió abrirse a más líneas de negocios y reaccionar mejor a las demandas de mercado, otorgándole una posición dominante hasta nuestros días.

La principal diferencia entre concentrarse en Business Unites (BU) vs las Core Competences (CC) es que por un lado las BU se focalizan en el presente de los productos, dando autonomía total a sus integrantes, las CC desarrollan competencias en diferentes tópicos, no necesariamente en un producto final, extrayendo lo mejor de sus ejecutivos, construyendo con ello un Modelo Estratégico sustentable en el largo plazo.

1. Idea No 1

La importancia de detectar competencias centrales para el éxito de las empresas

Para identificar cuando estamos ante una CC, se deben responder 3 preguntas:

1. ¿Da acceso a diferentes mercados?
2. ¿Contribuye significativamente al beneficio que los clientes ven en el producto final?
3. ¿Es difícil de imitar?

Pongamos el ejemplo de 3M, una empresa que se destaca por la innovación en productos en sus diferentes divisiones: el departamento de I+D desarrolló competencias para adhesivos, que son utilizados para productos que van desde la Minería hasta el conocido Post it, reflejando que al no concentrarse en un producto final y si en una CC, el uso que se dio a esa CC beneficia a múltiples áreas de la compañía y por consiguiente se adapta mejor a la demanda de diferentes clientes, haciendo esta CC parte fundamental del éxito de 3M en distintos mercados, constituyéndose en una barrera de entrada para sus competidores, por su difícil imitación en tantos tipos de aplicación.

Otro ejemplo es Canon, que no es especializa en productos finales como cámaras o impresoras, sino que desarrolló CC en óptica, imagen y microprocesadores que le permiten adaptarse y ser exitoso en productos finales como cámaras fotográficas (en todas sus variedades), fotocopiadoras, impresoras, cámaras de TV, etc. En este caso, las habilidades tanto en óptica como en imagen y microprocesadores responden a las 3 preguntas, pues Canon participa con sus productos en diferentes países en Oriente y Occidente, es altamente valorado por sus clientes de diversos productos y es difícil de imitar, pues es una empresa que compite con sus CC en industrias muy diversas, teniendo ventaja frente a empresas más focalizadas en unidades de negocios ante cambios en el mercado global.

1. Idea No 2

Las competencias centrales como la raíz del árbol del éxito de la empresa

Una o más CC pueden ayudar a desarrollar un Core Product; El Core Product puede ser la base de uno o más negocios, lo que a su vez se traducen en uno o más productos finales. Este árbol recién descrito pretende enunciar el camino virtuoso que siguen las CC, porque permiten a los ejecutivos tener una mirada transversal de la compañía, cimentando ventajas competitivas de largo plazo al no depender de productos finales, que cambian constantemente en un mercado globalizado.

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