Resumen De Aliniación Total

Alineación Total

Riaz Khadem & Linda Khadem

En este libro se plantea la fusión de dos compañías de comunicaciones cuyo director es Brian Scott, durante el comunicado que hace en Chicago a empleados de la empresa, entre la ronda de preguntas y respuestas logra observar en el publico al “infoman”. Al paso de los meses, Brian se que la fusión había sembrado inseguridad entre casi todos los gerentes, se sentían confundidos sobre la manera en la que harían las cosas, hubo una baja en la calidad en el servicio por lo cual los clientes comenzaron a quejarse y poco más tarde la competencia arrebato las dos cuentas más importantes a TechCorp. Brian se percato que hacía falta encarar el problema y descubrir que es lo que había ocasionado la perdida de las dos cuentas clave de la empresa, voló de inmediato al corporativo de TechCorp. Sostuvo entrevistas con personal de ventas, servicio al cliente, marketing, manufactura, y sistemas de información, poco a poco descubrió lo que ocurría, cada uno de los departamentos continuaba desempeñando sus propias prioridades. Reunió a todos los ejecutivos de primer nivel y les dio una semana para unificar sus objetivos y recuperar a los clientes perdidos o bien conseguir cuentas mejores. Una semana después volvió y el plan que le presento su equipo de trabajo únicamente le pareció momentáneo, mas no la solución del problema. En un momento de relax, Brian recibió

un mensaje electrónico del infoman, le comento sobre la crisis que la fusión había traído a la compañía. El infoman cuestiono a Brian sobre la posible causa raíz del problema a lo cual Brian respondió que era la falta de colaboración. Infoman contesto que necesitarían lograr la alineación con la estrategia dando por sentado que estaba alineada a la visión de la compañía, le aconsejo que para darle frente era necesario asignar la responsabilidad precisa de todos los elementos de la estrategia a las personas adecuadas en la organización, c omento que una vez que se logra la alineación, se puede mantener mediante la gestión efectiva en todos los niveles de la organización.

Analizaron después la misión y la visión de la compañía e Infoman sugirió una reunión con todos los miembros del equipo fuera de la compañía para comenzar con el proceso de alineación. Durante la reunión analizaron con la intervención de todos los ejecutivos, la visión de la compañía, y Brian sugirió dividirla en partes; entre todos los ejecutivos lograron desglosar la visión y el infoman les planteo el esquema de un árbol de indicadores de visión en donde en cada elemento de la visión se sacaron los indicadores para medición de las mismas. La sesión fue un éxito, todos los ejecutivos salieron con esperanzas de esa reunión, todos habían participado y las ganas de trabajar y esforzarse por la compañía habían vuelto.

Unas semanas después, los

ejecutivos se reunieron nueva mente, pero esta vez para formar un árbol de indicadores de la estrategia. Comentaron que existen muchos caminos para llegar a la visión, pero que el mejor de todos es el de la estrategia acordada. Brian dijo que una persona podría tomar un camión distinto del de la estrategia, en cuyo caso estaría alineada con la visión, pero no con la estrategia, a lo que el infoman respondió que si las personas toman caminos distintos para llegar a la visión, el mejor camino no tendrá los recursos necesarios y el progreso de toda la compañía será frenado, “es por ello que la alineación con la estrategia es tan importante”, comento. En la siguiente reunión el infoman mostro a los ejecutivos el árbol de visión y de estrategia que entre todos crearon y les comento que era momento de fincar responsabilidades para cada uno de los indicadores del mapa, de lo cual, todos estuvieron de acuerdo. Infoman comento que las responsabilidades de los indicadores de la visión eran para la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más bajo de la organización, mientras que las responsabilidades de los indicadores de la estrategia, eran para la persona que tenga el mayor impacto directo en el nivel apropiado más alto en la organización. Comento que todos los proyectos constan de tres etapas: Antes de la implantación Durante la implantación Después de la implantación

Buen plan del proyecto Objetivos

claros Participación del cliente Fondos asignados Recursos Asignados Persona a cargo comprometida Cronograma actualizado Calidad del trabajo Participación del cliente Cumplimiento de hitos Cumplimiento del presupuesto Buena Administración de proyectos Beneficios Calidad del resultado Satisfacción del cliente Entrega a tiempo Entrega dentro del presupuesto Servicio posterior a la entrega.

El equipo realizo un listado en donde repartieron las responsabilidades, el ejercicio tuvo un maravilloso efecto en el grupo, los ejecutivos estaban totalmente involucrados en el proyecto. “La integración resulta mas sencilla cuando hay un factor integrador. En su caso fue la visión compartida. Cuanto esta se puso cuantificar, se volvió mas real y fortaleció el propósito común”

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