Resumen Planeacion Estrategica Capitulo 2

Capítulo 2 Proyectar la dirección de una compañía: visión y misión, objetivos y estrategia

FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE VALORES ESENCIALES

Al inicio del proceso de formulación de la estrategia, los altos administradores de la compañía deben determinar la ruta por emprender. ¿Mejoran las perspectivas de la compañía si se modifica su oferta de productos o la tecnología que emplea, cambia de mercado o busca otro perfil de clientes? Comprometer a la compañía en una ruta en demérito de otras obliga a los administradores a analizar con todo cuidado si el actual curso estratégico de la compañía ofrece oportunidades atractivas de crecimiento y rentabilidad, o si se requieren cambios de una u otra clase en la estrategia y dirección de largo plazo.

Desarrollo de una visión estratégica

Las opiniones y conclusiones de la alta administración sobre el rumbo de la compañía en el largo plazo y sobre la mezcla de producto/mercado/cliente/tecnología que parezca óptima para el futuro constituye la visión estratégica de la empresa. Define las aspiraciones de los directivos para la empresa mediante una panorámica del “lugar a donde vamos” y razones convincentes por las cuales es sensato para el negocio. Una visión estratégica articulada con claridad comunica las aspiraciones de la directiva a todos los interesados y contribuye a canalizar la energía del personal en una dirección común.

Comunicación de la visión estratégica

La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y empleados de niveles inferiores es tan importante como la solidez misma de la dirección de largo plazo que elija la alta administración. Es de particular importancia que los ejecutivos ofrezcan una justificación convincente cuando hay una visión estratégica y una dirección drásticamente nuevas para la compañía.

Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la declaración de visión queda impresa en la mente de los miembros de la organización y luego se traduce en objetivos y estrategias concretas.

Resultados de una clara declaración de visión Una visión estratégica bien concebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en varios aspectos: 1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la empresa, 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido, 3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios inter- nos con que la visión se hará realidad, 4) se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Formulación de una declaración de misión

La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí. Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad.

Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía

Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión. El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para su consecución.

FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Qué clase de objetivos fijar

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se refieren al desempeño financiero y las que se refieren al desempeño estratégico. Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y productos que la administración desea lograr.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard): Un mejor desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño financiero

Las medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores. Pero el desempeño financiero pasado o presente de una empresa no es un indicador confiable de sus perspectivas, pues los resultados financieros deficientes a menudo mejoran después, aunque también sucede lo contrario. Los mejores y más confiables indicadores adelantados del desempeño financiero y las perspectivas comerciales futuros son los resultados estratégicos que indican si la competitividad y posición en el mercado son más fuertes o más débiles.

Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que estableció la administración. Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas comerciales.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard) es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados

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