Sloan capitulo 8 resumido

CAPITULO VIII

SLOAN

Brown se propuso utilizar un método de análisis que acentuaba la importancia en el giro de capital y los márgenes de beneficios para mejorar la eficiencia de los departamentos operativos de la Dupont Company

Cuando entro a la GM,  intento que la asignaciones de fondos se realicen en función del rendimiento de la inversión. Pero no tenían las herramientas adecuadas

Luego de la crisis de existencias de 1920 se vieron obligados a incrementar los controles financieros.

Medidas adoptadas:

• Restricciones a la libertad de las divisiones con medidas de carácter centralizador que consistían en controles operativos
• Desarrollo de instrumentos financieros que le permitieron descentralizar nuevamente con control coordinado

Control Centralizado en las Asignaciones para Inversiones de Capital

La solicitud de Asignaciones debería ser revisada por un comité de Asignaciones que luego se presentaba al Comité Ejecutivo y al Financiero

Se analizaba si el proyecto era lógico, técnicamente correcto, conveniente, y su valor relativo.

Control de Liquidez

Hubo problemas de liquidez que llevo a la empresa a pedir grandes sumas de préstamos para financiar los proyectos, Cada división manejaba su cuenta bancaria generando importantes ineficiencias entre las que tenían excedentes y las que necesitaban fondos.

Se estableció un sistema consolidado donde todas las cuentas en cada ciudad estaban a nombre de la casa central. Se automatizaron las transferencias haciendo más rápido y fluido. Con transferencias automáticas cada vez que se sobrepasaba el nivel operativo de la división.

Se empezaron a usar proyecciones de necesidad de fondos para administrar, esto mejoro la liquidez al punto de generar excedentes que eran invertidos

Control de existencias

En 1920 se produjo un excedente de inventario significativo por lo que se decidió implementar un Comité de Control de Existencia

La primera medida fue cancelar las compras y los pedidos realizados hasta que se haga un estudio de situación.

Cada directivo tenía que enviar al comité una proyección del volumen de ventas esperados para los cuatro meses y los gastos en materiales y salarios requeridos para que la producción este al nivel de las ventas.  No se podía comprar más de un mes de fabricación proyectada. De esta forma mejoró la rotación.-

Control de Producción

Resuelto la compra de materia prima, era necesario resolver el manejo de los productos terminados.

Para esto se amplió el informe del control de existencias para incluir las previsiones de Inversiones en Capital de trabajo, Bienes de equipo y compromisos de compras,  además se agregaba cifras estimada de ventas, producción  e ingresos. Por los próximos 4 meses.

Una vez autorizado por Sloan los programas las divisiones estaban autorizadas a efectuar las compras necesarias

Esto llevo a necesitar mejorar los sistemas de predicción de ventas, en este sentido se pidió recolectar cada 10 días: Unidades producidas y vendidas, y mensualmente los pedidos pendientes, unidades terminadas en las fábricas y los que estimaban había en las concesionarias.

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