Starbucks, una compañía diferente

STARBUCKS, UNA COMPAÑÍA DIFERENTE

Para Schultz, Starbucks tiene como razón de ser “el ser los abastecedores de café de mayor calidad en el mundo”, y aun más, antes de que los clientes consuman aquel café, deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El ejecutivo llegó a denominar a Starbucks como el tercer lugar más importante para conectar con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego Starbucks.

Schultz dijo: “el éxito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia”, y en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que Starbucks tíene para contar y tener éxito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar idóneo para conectar con los clientes a través de una historia llena de sabor, aromas, la presentación de los productos, imágenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente una sensación auténtica, personal y única.

Además de lo anterior, Starbucks siempre se ha caracterizado por poseer una dimensión social que la distingue. Esto partiendo por el hecho de que Schultz no llama a sus trabajadores “empleados”, sino socios. También ha puesto enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la producción ética del cultivo de café. Starbucks en ese sentido está muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo).

Schultz aludiendo a los momentos de la crisis señala “En el momento de la crisis habíamos quedado atrapados en un círculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de lo que vendíamos”. También el ejecutivo señalaba que aprendió cómo se generaba una diferencia entre el ámbito del negocio y el ámbito de la marca (esto porque la marca comenzó a generar dividendos extras), y de cómo no hay que sostener al primero en base al segundo.

LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS

La filosofía de Starbucks va más allá de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis económica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:

1.Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto significó detener o ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Es más, se determinó cerrar aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.

2.Revitalizar la relación emocional con el cliente. Retomar lo del aroma, las imagenes y la sensación de comunidad en los locales. Se buscó volver a los orígenes que se remontan a una experiencia única en el establecimiento del café.

3.Cambios de largo plazo en la base del negocio “Necesitábamos redescubrir quienes éramos e imaginar quiénes podíamos ser” señalaba el ejecutivo.

También adoptaron métodos no tradicionales de dirigir, como es el método LEAN, el cual elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias para que el trabajo sea eficiente y también de mejorar las condiciones de los productos y servicios para los clientes.

En una oportunidad decidieron cerrar por un día todos sus establecimientos, lo que para cualquiera podría parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a la reeducación y aprendizaje por parte de todos los empleados.

Pese a la crisis que vivían jamás se permitieron quitar la cobertura que tenían para sus empleados, relacionados a su salud y demás beneficios. Esto era inimaginable, y una verdadera hazaña para cualquier otra compañía que estuviera viviendo lo mismo, pero mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud financiera, no perdían ni un segundo su alma.

UN FILOSOFÍA ESPECIAL

Schultz en medio de las acciones sanatorias para restablecer la salud de la compañía, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de ellas “la pasión, ese concepto intangible que

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