Starbucks

DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2002, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA, estaba sentada en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de “toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto a principio de año.

Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre, Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesion”.

Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.

Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir u$s 40 millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor.

En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia, cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades?

Historia de la empresa

La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a gran escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.

En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la empresa a abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un lugar que represente cosas distintas a todas las personas”

Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea.

Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas cafeterías de Wall Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa que puede vender café por un dólar el vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y además cuando en USA casi nadie bebe café? Y además yo puedo obtener café en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está haciendo una broma?”

Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).

Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo USA. Las ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a través de 5000 tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por día.

Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta nada en publicidad para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entregados en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.

La propuesta de valor de Starbucks

La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una frase que refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde la perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el café en sí mismo. Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial, importado de Africa, America Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar exactamente, Starbucks ha controlado lo máximo posible la cadena de suministro ya que trabajó directamente con productores en muchos países de origen para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y controlando la distribución alrededor del mundo.

El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la bebida que le agrada y suele consumir”.

El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen por el café, explica Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón, Starbucks

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