TERRITORIOS

TERRITORIOS DE VENTAS

No hay peor delito que la usurpación de un territorio.

Un oficial de justicia de EUA en la década de 1880

Establecer o revisar territorios de ventas y procurar una cobertura eficaz y eficiente de los mismos forma parte esencial de la tarea de planificación estratégica de la administración. La organización de territorios de ventas permite a la administración hacer descender algunos aspectos de la planificación --como la previsión de las ventas y la elaboración de presupuestos para las mismas- hasta el nivel de áreas geográficas limitadas. De ordinario, no es práctico planificar, dirigir y valorar el rendimiento del personal de ventas fuera del contexto de sus territorios de ventas. Para muchas empresas, el mercado total es tan grande que no puede ser manejado con eficiencia si no es en base a una estructura territorial.

Una vez establecida esta estructura, la administración está ya en condiciones de organizar un sistema de ventas que cubra todos los territorios. Esta etapa de la planificación territorial incluye la tarea de elaborar la ruta que cada representante de ventas deberá seguir para atender a su territorio. En esta etapa hay que programar también la cobertura territorial del representante, es decir, hay que determinar qué cuentas se visitarán, en qué orden y con qué frecuencia. La planificación de la cobertura territorial va cobrando una creciente importancia desde la década de 1990 a medida que las compañías van buscando cómo pueden controlar sus costos de ventas sobre el terreno .

• :. NATURALEZA V BENEFICIOS DE LOS TERRITORIOS

Un territorio de ventas comprende un cierto número de clientes actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y asignados a una persona, sucursal o intermediario (intermediario minorista o mayorista).

La palabra clave en esta definición es clientes y no área geográfica. Para entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien claro que un mercado está constituido por personas, no por lugares -personas con dinero para gastar y dispuestas a gastarlo. Un mercado se mide por el número de personas multiplicado por su poder de compra, y no por kilómetros cuadrados de espacio geográfico.

Las compañías, especialmente las pequeñas y medianas, pueden obtener diversos beneficios de una estructura territorial diseñada con sumo cuidado. Por otra parte, es posible que una compañía pequeña, con unas pocas personas que venden exclusivamente en un mercado local, no tenga necesidad de territorios formales. En este caso, la dirección puede planificar y controlar las operaciones de ventas sin basarse en territorios y puede aprovecharse todavía de muchos de los beneficios que conlleva una estructura formal.

La ausencia de territorios tiene justificación cuando las amistades personales desempeñan un papel importante en las transacciones comerciales. Esta es la razón por la que los distribuidores de automóviles y los corredores de mercaderías y de valores no suelen asignar distritos a. sus equipos de ventas. Puede recurrirse a ingenieros de ventas altamente especializados para solucionar determinados problemas o llamados a algún lugar para ayudar a concertar una venta importante .

• :. PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE TERRITORIOS

El objetivo ideal en el diseño de territorios es lograr que todos los distritos sean iguales tanto en potencial de ventas como en carga de trabajo para los representantes de ventas. Si los potenciales de ventas son iguales, es más fácil valorar y comparar los rendimientos de los representantes de ventas. La igualdad de oportunidades también hace que disminuyan los conflictos entre la dirección y el equipo de ventas y tiende, por lo general, a elevar la moral de los empleados. Lograr ambos objetivos es el ideal, aunque, por lo general, inalcanzable. Sin embargo, esta realidad no debería ser óbice para que un ejecutivo se esfuerce constantemente por alcanzarlo.

Las condiciones cambiantes del mercado ejercen una presión casi permanente para que las compañías ajusten sus territorios. Pueden utilizarse diferentes procedimientos para diseñar los distritos. Conviene recordar, sin embargo, que existen diversos factores que influyen en la estructura territorial de una compañía, como son el potencial de negocio en el mercado de la empresa y la carga de trabajo que requiere o el volumen de ventas que se espera de sus equipos de ventas. Un plan para determinar o para rediseñar los territorios incluye los seis pasos siguientes. Véase la figura 1.

1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales.

2. Determinar la situación y potencial de los clientes.

3. Determinar los territorios básicos.

4. Asignar personal de ventas a los territorios.

5. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas.

6. Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continuada. (Este paso se analiza

más en detalle en otros documentos.)

FIRURA 1: PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE TERRITORIOS DE VENTAS

1. Determinar la unidad básica de control para las demarcaciones territoriales

Al diseñar los territorios, el primer paso es elegir una unidad geográfica de control como base territorial. Las unidades que con mayor frecuencia se utilizan son sectores, barrios, comunas, municipios, departamentos, las ciudades, las áreas metropolitanas. Un territorio típico puede abarcar varias unidades individuales. El distrito de un vendedor puede incluir cuatro áreas metropolitanas; el de otro puede abarcar tres departamentos. La unidad debería ser pequeña, por dos razones cuanto menos. En primer lugar, una unidad reducida ayuda a la dirección a conseguir uno de los valores básicos de los territorios: una localización geográfica muy precisa del potencial de ventas. En segundo lugar, el uso de unidades de control reducidas hace más fácil para la dirección la tarea de ajustar los territorios. Si una organización quiere añadir áreas al distrito de un vendedor y disminuir el distrito de otro, una unidad básica a nivel de municipio hace más fácil el ajuste que una unidad de departamento.

2. Determinación de la situación y el potencial de los clientes

La dirección ha de determinar la situación y potencial de sus clientes, tanto actuales como prospectivos, dentro de cada una de las unidades de control elegidas. Los registros de ventas deberían indicar la situación de los clientes actuales en cada unidad de control. Los clientes prospectivos pueden

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