TOMA DE DECISIONES. Primer Programa de management para niveles intermedios

TOMA DE DECISIONES.

Alejandro González Escudero.

Primer Programa de management para niveles intermedios.

Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Capital Federal.

Buenos Aires, 25 y 26 de noviembre de 1998.

1. Proceso decisorio.

En general, puede afirmarse que "tomar decisiones" es llevar adelante un proceso que busca identificar y elegir un curso de acción con el cual se resuelva un problema, se alcance un objetivo o se aproveche una oportunidad.

1. Sus etapas:

Para establecer una mejor comprensión de cómo se genera una decisión, pueden definirse etapas, que responden a los tramos de distinta naturaleza que suelen recorrerse en el proceso decisorio.

Esta fragmentación no se cumple necesariamente en todos los casos, pero sí ayuda a comprender los problemas vinculados con las decisiones y facilita su estudio y análisis.

1. Identificación.

Esta etapa incluye todas las situaciones en que se detecta o debe detectarse la necesidad de tomar una decisión.

Es un punto de notable complejidad porque se relaciona con descubrir situaciones que en muchos casos no son visibles o evidentes.

Cuanto mayor sea la capacidad de anticipación de los problemas, éstos tendrán menor impacto o su solución resultará más sencilla.

Sin embargo, no siempre se detectan en pequeñas señales futuros problemas.

No todos los gerentes tienen el talento para detectar e interpretar correctamente esas pequeñas señales y es difícil establecer una hipotética relación de causalidad entre las señales detectadas y la secuencia de hechos posteriores que esa señal anticipa.

A veces, su propia idiosincrasia, su formación profesional, su experiencia y, en el peor de los casos, cierta rigidez, le impiden a algunos gerentes reinterpretar las señales con una óptica distinta a la que siempre emplearon (es difícil cambiar la forma de ver al mundo).

Las organizaciones suele ser refractarias a analizar enfoques sobre el contexto que se aparten muy significativamente de la forma "institucional" de interpretarlo.

La comparación con acontecimientos pasados es habitualmente útil pero no siempre es suficiente. Los escenarios pueden cambiar y hay situaciones que se transforman y reducen el valor predictivo de las experiencias del pasado ("simpre lo hicimos de esta forma y funcionó ¿para que cambiar?").

Algunas situaciones que indican problemas.

• Desviación del plan establecido.
• Desviación de las políticas fijadas por la organización.
• Desviación de la experiencia pasada.
• Informaciones recibidas del exterior de la organización.
• Comentarios de sus participantes.
• Acciones de los competidores.

Otras, pueden indicar oportunidades.

Los chinos sostienen que detrás de todo problema, de todo riesgo, de toda dificultad, existe una oportunidad.

A diferencia de los problemas, que podrían verse como situaciones donde la organización tendría obstáculos para alcanzar sus propósitos, las oportunidades son otras situaciones donde, de aprovecharse, la organización lograría obtener resultados superiores a los esperados.

¿Qué hacer para descubrir oportunidades?

•  Investigar el mundo que rodea a la organización.
•  Efectuar ejercicios de simulación.
•  Conocer las preferencias de los clientes de la organización.
•  Recibir información sobre progresos científicos y tecnológicos que pudieran relacionarse con las actividades de la organización.
•  Monitorear el impacto de las actividades y la percepción que se tiene de ellas.
•  Hacer benchmarking.

Recomendaciones:

• No abrumarse con una constelación de datos que refieren a pequeños problemas. Establecer prioridades para volcar la atención y las energías en lo verdaderamente importante (como se dijo, no suele ser lo más visible).
• No destinar energías para corregir situaciones que probablemente se arreglen por sí mismas.
• Analizar con honestidad el nivel en que corresponde tomar la decisión. No transferir problemas para eludir responsabilidades ni excederse de las propias responsabilidades.

1. Criterio decisorio.

El criterio decisorio resume la actitud esperada del decisor al enfrentar una decisión.

Generalmente está referido a la valoración subjetiva que se tiene del riesgo. Habrá decisores con "propensión" a tomar riesgos, otros con "aversión" y un tercer grupo tendrá una actitud "neutra" frente a los riesgos.

Este elemento hace a la forma en que se medirán y evaluarán los posibles resultados que se estiman para los cursos de acción alternativos analizados en los procesos decisorios.

Es parte también de la "cultura" de la organización.

Hay muchos ejemplos de organizaciones conservadoras y cautelosas, como también los hay de aquellas arriesgadas e intrépidas.

En todos los modelos racionales de decisión, este es el punto en el que se agrega la subjetividad del decisor.

1. Cursos de acción.

En este etapa, se formulan las distintas alternativas con que cuenta el decisor. Son cursos de acción "controlables", es decir, es el propio decisor quien los planea, los elige o los rechaza.

La principal dificultad que se observa en esta etapa deriva de poder detectar los cursos de acción existentes.

Cuanto más compleja es la decisión a tomar, mayores son los inconvenientes y mayor es el riesgo de que algún curso de acción significativo quede sin descubrir.

Los aplicativos modernos para tomar decisiones (o una simple planilla de cálculo) permiten analizar un gran número de alternativas con las facilidades que brinda el procesamiento electrónico de datos.

Se pueden construir modelos de simulación con facilidad y efectuar muy rápidamente un alto número de corridas.

El riesgo principal de esta etapa es que queden alternativas importantes sin ser consideradas. Frecuentemente, como se dijo, las mejores alternativas permanecen ocultas y son difíciles de detectar.

1. Variables no controlables.

Son aquellas sobre las que no se tiene la capacidad de influir en forma directa.

Serán "estados de naturaleza" cuando se trate de elementos, factores o comportamientos sobre los que el decisor no tiene posibilidades de ejercer control o influir ni tienen una relación de causalidad con la decisión que se tome.

Serán las estrategias de otro decisor cuando se trate de un análisis en condiciones de competencia. En este caso, se espera que a una decisión propia, siga otra u otras del decisor competidor que aplicará también un método decisorio para efectuar su análisis y tomar decisiones.

1. Estimación resultados.

Se busca hallar los resultados para cada alternativa y dado cada estado de naturaleza.

Una misma alternativa puede presentar diferentes resultados según cuales sean los valores que tomen las variables no controlables.

Para encontrar esos valores deben efectuarse estimaciones y cálculos. Frecuentemente pueden obtenerse valores numéricos (cifras que expresan un beneficio a obtener o un costo a soportar) pero en problemas menos estructurados, el decisor debe conformarse con obtener un orden (una alternativa ante cierto estado de naturaleza es mejor, peor o indiferente con respecto a otra).

1. Elección.

Se elige el curso de acción más conveniente.

Esto en apariencia es trivial. Parece sencillo elegir la alternativa que brinda el mejor beneficio o que genera el costo más bajo.

Sin embargo, con distintas variables no controlables, y cuando ninguna alternativa supera a las demás cualquiera que sea el valor de esas variables (caso de dominancia), el problema es relevante.

¿Cómo elegir en estos casos?

Hay distintas técnicas para resolver esos problemas. Su aplicación está estrechamente relacionada con el criterio decisorio, ya que según cuál sea éste, resultará de aplicación una técnica u otra.

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