Una nueva generación de M & A: Una perspectiva de McKinsey sobre las oportunidades y desafíos

Una nueva generación de M & A:

Una perspectiva de McKinsey sobre las oportunidades y desafíos

Por Clay Deutsch & Andy West

A pesar de la continua incertidumbre, las fusiones se aceleran en la segunda mitad de una recesión. Los precios son bajos. Los competidores pueden ser estar debilitados y pueden ser más receptivos a una fusión.

Aunque los ejecutivos pueden estar entusiasmados, los directorios y accionistas son menos convencidos y entusiastas porque dudan de las capacidades de la empresas para gestionar buenos acuerdos.

Una encuesta de McKinsey señala que los intereses en las M&A son para aumentar el valor de la transacción. El valor transformacional puede aumentar el rendimiento de una adquisición 30-100 por ciento.

Identificar oportunidades de valor de transformación y gestión requiere cambiar la forma tradicional de integración lo cual lo hace muy riesgoso. Incluso ahora, este enfoque produce M & A tasas de fracaso de 66-75 por ciento.

Antiguo y nuevo enfoques para la integración

En el enfoque tradicional de la integración, la preocupación es porque nada malo suceda hasta que se haga el trato. Se trata de asegurar un cierre rápido y dejar el tema de cómo hacer el trabajo de integración para más adelante.

Pero muchas ofertas deben mirar más allá del valor que justificó la transacción, encontrar nuevas fuentes de sinergias y valor. El Due dilligente puede pasar por alto el 50 por ciento del valor potencial de fusión. O es insuficiente.

Pueden surgir y capturar dos tipos de valores Combinacionales y de Transformación. Pero debido a que identificar y capturar valor transformacional requiere un enfoque diferente y más difícil, los equipos se concentran en la combinacional a expensas de la transformación.

Controlar el riesgo operacional para mantener el negocio funcionando sin problemas durante la integración es esencial. Sin embargo, hasta las empresas más experimentadas no planean y ejecutan un proceso reflexivo, de extremo a extremo para la integración. No ponen el liderazgo adecuado. Y no se perfeccionan las habilidades necesarias para capturar el valor. Con lo cual tienen pocas posibilidades de identificar y capturar valor transformacional. El éxito requiere aquí:

• Habilidades de integración y compromiso profundo de la dirección
• Un enfoque de integración con un liderazgo lo suficientemente flexible para identificar fuentes de valor transformacional, junto con el valor combinatorio
• Un análisis riguroso y la gestión de la integración por encima de otras M&A.

Para capturar fuetes de valor tanto de transformación como de combinación se requiere una nueva metodología y un kit de herramientas.

Un análisis riguroso del potencial valor de la fusión

Esto comienza por rechazar la tradicional mentalidad de prevención del riesgo, reconociendo la necesidad de mirar más allá de las fuentes tradicionales de valor sobre un activo, hay que tomar una visión más amplia para identificar y cuantificar las sinergias, requiere un enfoque sistemático y se puede localizar las oportunidades de creación de valor superiores a las estimadas por el due dilligence.

Esta visión más amplia requiere la consideración de tres capas de la creación de valor:

• La protección de la base de negocios, preservar el valor previo a la fusión y mantener el negocio central
• La captura de sinergias combinadas tradicionales, lograr economías de escala y una mayor eficiencia
• Buscar sinergias de transformación selectos, pero apuntan a transformar radicalmente funciones, procesos o unidades de negocio específicas.

Dentro de cada capa, las empresas tienen tres opciones para capturar valor:

• Ahorro de costos mediante la eliminación de redundancias y mejorar la eficiencia
• Mejorar el balance mediante la reducción de capital de trabajo, activos fijos y los costos de endeudamiento o de financiación
• Mejorar el crecimiento de ingresos mediante la adquisición o construcción de nuevas capacidades (carteras de productos, segmentos de clientes y canales).

Enfoque intensivo sobre las culturas empresariales que participan

El 92% de los encuestados dijo que sus ofertas se "han beneficiado sustancialmente de una mayor comprensión cultural antes de la fusión."

El 70% "demasiado poco" esfuerzo se centra en la cultura durante la integración.

Ejemplo 1

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Cuando las empresas que integran están son del mismo rubro y similares, sus altos ejecutivos tienden a asumir que son "como nosotros" y descartar la necesidad de análisis cultural profundo. También, cuando los CEOs en un acuerdo se llevan bien entre sí, tienden a asumir que sus empresas se llevaran bien también. Pero no hay dos empresas iguales culturalmente. Los problemas de la cultura son dos 1. La comprensión de ambas culturas y 2. El tipo de liderazgo.

Ejemplo 2

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Cultura deflectores clara mayoría de los gerentes de fusión - que es probablemente la razón por la que prácticamente ninguno de ellos utilizan la cultura como un criterio de selección.

Un mejor enfoque para la integración de ventas

La combinación y el desarrollo de las funciones de venta  son los mayores retos de las fusiones y se centra en el crecimiento.

Ejemplo 3

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Cuatro pasos para la integración de las fuerzas de ventas que a menudo ignorados:

• Compartir información sobre el proceso de integración con los clientes y la fuerza de ventas.
• Ganar cuentas importantes rápidamente para tomar impulso y generar confianza interna en la fusión.
• Identificar y retener a los elementos clave, así como los representantes de ventas.
• Revisar la cartera combinada de clientes y hacer decisiones difíciles sobre quién garantiza que las nuevas inversiones y que puede ser desarrollado o descartado.

Más allá de la cobertura de riesgos: Una perspectiva de McKinsey en la creación de valor transformacional de las fusiones

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