Gestion del tiempo y del estres, By Harold kerzner

La gestión de su tiempo y estrés

6.0 INTRODUCCIÓN

Gestionar proyectos dentro del tiempo, el costo y el rendimiento es más fácil decirlo que hacerlo. El entorno de gestión de proyectos es extremadamente turbulento y se compone de numerosas reuniones, redacción de informes, resolución de conflictos, planificación y replanificación continuas, comunicaciones con el cliente y gestión de crisis. Idealmente, el gerente de proyecto efectivo es un gerente, no un hacedor, pero en el "mundo real", los gerentes de proyecto a menudo comprometen su tiempo al hacer ambas cosas.

La gestión disciplinada del tiempo es una de las claves para una gestión eficaz del proyecto. A menudo se dice que si el gerente del proyecto no puede controlar su propio tiempo, no controlará nada más en el proyecto.

6.1 ENTENDER LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Para la mayoría de las personas, el tiempo es un recurso que, cuando se pierde o extraviado, desaparece para siempre. Para un gerente de proyecto, sin embargo, el tiempo es más una limitación, y se deben emplear principios efectivos de gestión del tiempo para convertirlo en un recurso.

La mayoría de los ejecutivos prefieren escasear proyectos, en la creencia errónea de que el gerente del proyecto asumirá la carga de trabajo adicional. El gerente del proyecto ya puede estar cargado de reuniones, preparación de informes, comunicaciones internas y externas, resolución de conflictos y planificación / replanificación de crisis. Y, sin embargo, la mayoría de los gerentes de proyecto de alguna manera manipulan su tiempo para hacer el trabajo. El personal experimentado pronto aprende a delegar tareas y a emplear principios efectivos de gestión del tiempo. Las siguientes preguntas deberían ayudar a los gerentes a identificar áreas problemáticas:

● ¿Tiene problemas para completar el trabajo dentro de los plazos asignados?

● ¿Cuántas interrupciones hay cada día?

● ¿Tiene un procedimiento para manejar las interrupciones?

● Si necesita un gran bloque de tiempo ininterrumpido, ¿está disponible? Con o sin horas extras?

● ¿Cómo maneja las visitas directas y las llamadas telefónicas?

● ¿Cómo se maneja el correo entrante?

● ¿Tiene procedimientos establecidos para el trabajo de rutina?

● ¿Está logrando más o menos de lo que estaba hace tres meses? ¿Hace seis meses?

● ¿Qué tan difícil es para ti decir que no?

● ¿Cómo aborda el trabajo detallado?

● ¿Realizas trabajos que deberían ser manejados por tus subordinados?

● ¿Tiene suficiente tiempo cada día para intereses personales?

● ¿Todavía piensas en tu trabajo cuando estás fuera de la oficina?

● ¿Haces una lista de cosas que hacer? En caso afirmativo, ¿se prioriza la lista?

● ¿Tiene su horario algún grado de flexibilidad?

El gerente de proyecto que puede ocuparse de estas preguntas tiene una mayor oportunidad de convertir el tiempo de una restricción a un recurso.

6.2 LADRONES DE TIEMPO

El problema más desafiante que enfrenta el gerente de proyecto es su incapacidad para decir que no.

Considere la situación en la que un empleado llega a su oficina con un problema. El empleado puede ser sincero cuando dice que simplemente quiere su consejo pero, la mayoría de las veces, el empleado quiere quitarse el mono de la espalda y ponerlo sobre el suyo. El problema del empleado ahora es tu problema.

Para manejar tales situaciones, primero elimine los problemas con los que no desea involucrarse. En segundo lugar, si la situación requiere su participación, debe asegurarse de que cuando el empleado abandone su oficina, se dé cuenta de que el problema sigue siendo suyo, no suyo.

Tercero, si encuentra que el problema requerirá su atención continua, recuérdele al empleado que todas las decisiones futuras serán decisiones conjuntas y que el problema seguirá estando sobre los hombros del empleado. Una vez que los empleados se dan cuenta de que no pueden poner sus problemas sobre sus hombros, aprenden a tomar sus propias decisiones.

Existen numerosos ladrones de tiempo en el entorno de gestión de proyectos.

Éstos incluyen:

● trabajo incompleto

● Un trabajo mal hecho que debe hacerse de nuevo.

● Llamadas telefónicas, correo y correo electrónico.

● Falta de responsabilidad adecuada y autoridad proporcional

● Cambios sin notificación / explicación directa

● Esperando gente

● No delegar o delegar imprudentemente

● Sistemas de recuperación deficientes.

● Falta de información en un formato listo para usar

● Administración diaria

● Quejas sindicales

● Tener que explicar el "pensamiento" a los superiores.

● Demasiados niveles de revisión.

● conversaciones casuales de oficina

● Información fuera de lugar

● Cambiar prioridades

● Indecisión a cualquier nivel

● Dilación

● Establecer citas

● Demasiadas reuniones

● Monitoreo del trabajo delegado

● Roles poco claros / descripciones de trabajo

● intromisión ejecutiva

● Requisitos de cumplimiento presupuestario

● Clientes con poca educación

● No hay suficientes gerentes probados

● Metas y objetivos vagos

● Falta de una descripción del trabajo

● Demasiadas personas involucradas en la toma de decisiones menores.

● Falta de conocimiento técnico.

● Falta de autorización para tomar decisiones.

● Informe de mal estado funcional

● Sobrecarga de trabajo

● limitaciones de tiempo irrazonables

● Demasiado viaje

● Falta de herramientas adecuadas de gestión de proyectos.

● "Buck Pass" departamental

● política de la empresa

● Pasando de crisis en crisis

● Directivas conflictivas

● Obstáculos burocráticos ("ego")

● Gerentes de línea que construyen imperios

● No hay comunicación entre ventas e ingeniería.

● Papeleo excesivo

● Falta de apoyo administrativo / administrativo.

● Tratar con subcontratistas poco confiables.

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