Características de los Sistemas. Los fenómenos sociales

Características de los Sistemas

El razonamiento en términos de sistemas desempeña un papel dominante en muy variados campos, desde las empresas industriales hasta las organizaciones públicas más simples.

Los fenómenos sociales deben ser considerados en términos de “sistemas” por difícil y hoy en día fluctuante que sea la definición de entidades socioculturales.

En tanto que la sociología (y presumiblemente la historia) trata de organizaciones informales, otro adelanto reciente es la teoría de las organizaciones formales, o sea de estructuras escrupulosamente instituidas, tales como el ejercito, la burocracia, las empresas de negocios, etc. Esta teoría está “enmarcada en una filosofía que acepta la premisa de que el único modo significativo de estudiar la organización es estudiarla como sistema”, y el análisis de sistemas trata de la “organización como sistema de variables mutuamente dependientes”; de ahí que “la moderna teoría de la organización conduzca casi inevitablemente a una discusión de la teoría general de los sistemas” (Scott 1963). En palabras de alguien que practica la investigación operacional:

En las últimas décadas hemos asistido al surgimiento del “sistema” como concepto clave de la investigación científica. Ni que decir tiene, desde hace siglos que se estudian sistemas, pero ha sido arreglado algo nuevo… La tendencia a estudiar sistemas como entidades más que como conglomerados de partes es congruente con la tendencia de la ciencia contemporánea a no aislar ya fenómenos en contextos estrechamente confinados sino, al contrario, abrir interacciones para examinarlas y examinar segmentos de la naturaleza cada vez mayores. Bajo la bandera de investigación de sistemas (y sus abundantes sinónimos) hemos presenciado también la convergencia de muchos adelantos científicos contemporáneos… Esta indagación, como tantas otras, está imbricada en un esfuerzo cooperativo que abarca una gama creciente de disciplinas científicas y de ingeniería. Participamos en un esfuerzo (acaso el más vasto hasta la fecha) por alcanzar una síntesis del conocimiento científico (Ackoff, 1959).

Diseño de Estructuras Organizativas

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas.

¿Cómo debería ser diseñada esta estructura? ¿Hay alguna forma mejor para diseñarla?

Los elementos de estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia básica con la situación de la organización (su dimensión, su antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etcétera). En realidad, estos factores de situación son a menudo menos “escogidos” que los elementos de estructura mismos. El nicho de la organización en su ambiente, hasta donde crece, el método que usa para producir sus productos o servicios, todos éstos son seleccionados también. Esto nos lleva a la conclusión de tanto los parámetros de diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones.

Dependiendo de cómo se efectúan las diversas elecciones, pueden diseñarse, por supuesto, distintas configuraciones.

En la práctica, como veremos, la cantidad de dichas configuraciones que son a efectivas para la mayoría de las organizaciones puede ser bastante pequeña.

Podemos concluir que una “cantidad limitada” de estas configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen. En otras palabras, el diseño de una estructura orgánica efectiva, en realidad, incluso el diagnóstico de problemas en muchas no efectivas, parece involucrar la consideración de solo pocas configuraciones básicas.

Coordinación en Cinco

Es necesario recordar que la estructura involucra dos requerimientos fundamentales (la división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas).

La coordinación, sin embargo probó ser un asunto más complicado, involucrado varios recursos. Se puede referirse a ellos como mecanismos coordinadores, aunque debe notarse que ellos corresponden tanto a control y comunicación como a coordinación.

Cinco mecanismos coordinadores parecen explicar las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de los procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de los trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas las organizaciones.

El Ajuste Mutuo:

Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. En el ajuste mutuo, el control del trabajo descansa en las manos de los que efectúan el trabajo. (Figura 1). A causa de que es un mecanismo coordinador tan simple, el ajuste mutuo es naturalmente usado en organizaciones más simples, por ejemplo: dos personas un una canoa o pocas personas en un taller.

Paradójicamente es también usado en las más complicadas. Considere la organización encargada de poner un hombre en la Luna por primera vez. Tal actividad requiere una división del trabajo increíblemente elaborada, con miles de especialistas que realizan todo tipo de tareas específicas. Pero al principio nadie puede estar seguro de qué es necesario hacer. Este conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo. Así que en el análisis final, pese al uso de otros mecanismos coordinadores, el éxito de la empresa depende primeramente de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre ellos a lo largo de su ruta desconocida, no muy distinto a lo que sucede con las dos personas en la canoa.

A medida que una organización sobrepasa su estado más simple (más de cinco o seis personas trabajando en un taller de cerámica, quince personas remando en una canoa de guerra) tiende a recurrir a un segundo mecanismo coordinador:

Supervisión Directa

La Supervisión Directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones (Figura 1). En efecto un cerebro coordina varias manos, como en el caso del supervisor del taller de cerámica o el que da ritmo a los remeros un la canoa de guerra.

El trabajo también puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervisión directa. Puede ser estandarizado. La coordinación es lograda en el tablero de trabajo, por así decirlo, antes de comenzar el trabajo. Los trabajadores de la línea de ensamblaje de automotores y los cirujanos de del hospitales en la sala de operaciones no necesitan preocuparse por coordinar con sus colegas en circunstancias comunes: saben exactamente que esperar de ellos y proceden de acuerdo. La Figura 1 muestra tres formas básicas de lograr la estandarización en las organizaciones.

Estandarización de los Procesos de Trabajo

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Un ejemplo que viene a la mente involucra las instrucciones de armado que vienen el los juguetes para niños (Ej. Huevos Kinder). Aquí el fabricante en realidad estandariza el proceso de trabajo del padre (“tome la parte A y únala con la parte B….”). La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones, como por ejemplo  un rellenador de tartas que sumerge un cucharón en un recipiente con relleno de tarta literalmente miles de veces cada día (cerezas, moras o manzana), a él le era indiferente, volcaba el contenido en un molde de tarta que llegaba en una mesa giratoria. La coordinación de su trabajo era efectuada por aquél que diseñó la mesa giratoria.

Estandarización de las Producciones del Trabajo

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo, por ejemplo: las dimensiones del producto o del desempeño, están especificados.

A los conductores de taxis no se les dice cómo conducir o que ruta seguir, se les informa solamente donde dejar sus pasajeros. Al encargado de la arcilla no se le dice cómo prepararla, sino que haga terrones de cuatro kilos.

Con las producciones estandarizadas, la coordinación entre tareas es predeterminada.

A veces ni el trabajo ni su producción puede ser estandarizado, sin embargo puede también requerir coordinación por estandarización. La solución, utilizada por la Sra. Raku para contratar asistentes en el taller de cerámica, es estandarizar el trabajador que llega ala trabajo.

Estandarización de las Destrezas del Trabajador

La destreza y el conocimiento, son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente, el trabajador es capacitado aún antes de unirse a la organización. La Sra. Raku contrató ceramistas de la escuela, tal como los hospitales contratan médicos, o las universidades contratan profesores. Estas Instituciones enseñan directamente los programas de trabajo a los futuros trabajadores, tanto como las bases de coordinación. En la tarea, los trabajadores parecen actuar en forma autónoma.

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