Computadoras DELL

Computadoras DELL

Para Dell, el lado positivo del lanzamiento de su smartphone fue que pasó,

prácticamente, inadvertido por dos motivos.

En primer lugar, el mercado de smartphones está saturado, por lo que la llegada de

un producto más difícilmente tendría alguna repercusión. En segundo lugar, el

lanzamiento fue eclipsado por un evento mayor y más espectacular que había

estado desarrollándose desde hacía varias semanas: la guerra de ofertas que Dell

mantuvo con su rival Hewlett-Packard para adquirir un desarrollador pequeño y

poco conocido de tecnología sofisticada para el almacenamiento de datos, llamado

3PAR.

Tanto el lanzamiento sin brillo del smartphone como el hecho de haber perdido en

la puja por 3PAR habían dejado una cosa muy clara: no fue nada fácil para Dell

reinventarse y dejar de ser un fabricante de computadoras y servidores para

convertirse en un fabricante de productos de tecnología en general y un proveedor

de servicios. De acuerdo con los expertos, la empresa parecía haber perdido de

vista aquello en lo que es buena. Esa situación dista mucho de la Dell de hace

años, que de manera confiada ganaba clientes que valoraban su modelo de

negocios tan bien gestionado, y que producía miles de computadoras a precios

razonables con increíble rapidez.

Dell continuaba siendo muy buena en eso, pero no se había dado cuenta de que el

mundo había cambiado.

El problema es que Dell se ha incorporado demasiado tarde a ese mundo diferente

en el cual competidores como HP han alcanzado rápidamente el liderazgo de

mercado, gracias a productos y servicios más eficientes. Desde que Michael Dell,

fundador y presidente de la empresa retomó sus funciones de consejero delegado

en 2007 —después de un intervalo de tres años—, la empresa se ha enfrentado a

dificultades para conseguir una mayor participación de mercado en los negocios

con márgenes más altos —como los servicios de almacenaje que ofrece 3PAR—, y

en los mercados de consumo con un crecimiento acelerado, como es el caso del

segmento de los smartphones.

¿La estrategia de Dell tiene sentido?

De momento, no, dicen los analistas. A pesar del éxito inicial de su modelo

innovador de bajo costo, Dell tiene problemas de liderazgo, de ventaja competitiva

y estratégicos. Sus directivos saben que necesita diversificar, pero no saben hacia

dónde pueden dirigir la transformación.

El consumidor olvidado

La dificultad a la que se enfrenta Dell es típica de una empresa que se vuelve tan

buena en lo que hace —en este caso, fabricación y distribución de computadoras a

bajo costo—, que no percibe las señales que el mercado le envía acerca de la

necesidad de cambiar.

La empresa prosperó a lo largo de la década de 1980, y en buena parte de la

década de 1990, impulsada por una proposición bastante clara de valor para el

cliente. Dell consiguió dominar la logística y producir hardware estandarizado con

unos precios y una velocidad que nadie conseguía imitar.

Pero, al igual que otras empresas exitosas, Dell comenzó a creer que conocía el

mercado mejor que nadie. La empresa dejó de dar prioridad al punto de vista del

observador externo y empezó a imaginar de qué manera podría maximizar sus

ganancias con base en los recursos y las capacidades de que disponía, a costa del

consumidor, en lugar de preocuparse por las necesidades de este último.

Sin embargo, ese modelo de bajo costo fue bueno para la empresa. Alrededor de

1997, cuando Dell era la compañía más fuerte del sector, su stock era de una

semana, mientras la competencia trabajaba con stocks de dos a tres meses. Eso

generó una diferencia enorme en la estructura de costos, porque las computadoras

se depreciaban muy rápidamente: si una computadora se quedaba en la estantería,

perdía un 1% de su valor. Por lo tanto, Dell estaba ganando, ya que sus costos eran

cerca de un 8% menores que los de la competencia en aquella época —IBM o

Gateway—, una diferencia que ayudó a la empresa a convertirse en la número uno

en el mercado mundial de computadoras.

¿Y actualmente? Después de perder el liderazgo frente a HP en la jerarquía de

ventas de computadoras, Dell está peleando por el segundo lugar. La cadena de

suministro de la empresa todavía es muy eficiente. Siempre está mejorando y trata

de eliminar las ineficiencias. Pero aquel 8% de ventaja cayó a cerca de un 2% a

medida que otras empresas aprendieron a mejorar su estrategia de abastecimiento.

Es difícil tener alguna ventaja sustancial con un 2%, ya que los productos de Dell no

son mucho mejores ni diferentes ni más confiables, y el servicio ofrecido por la

empresa no es mejor que el de la competencia. Eso no es suficiente para sostener

el crecimiento espectacular que Dell tuvo en 2000, por ejemplo.

Por lo que se refiere al segmento de computadoras, durante la recesión de 2009,

Dell con-siguió mantener el liderazgo sobre Acer por una diferencia mínima de 10.6

millones de computadoras vendidas (un aumento del 19.1%), quedando por detrás

de HP (con 14.8 millones de unidades) y algo por delante de Acer (con 10.2

millones). El número de servidores puestos a la venta también aumentó en el

segundo trimestre: de acuerdo con estimaciones de Gartner, Dell estaba en

segundo lugar, con cerca de 550,000 servidores (un aumento del 35%), mientras la

líder HP tenía 644,000 unidades, e IBM se situaba en tercer lugar con 270,000.

Pero ninguna empresa de los sectores de hardware y software, donde los cambios

son muy rápidos, puede darse por satisfecha con la cuota de mercado conquistada.

El desafío ha quedado claro tras la reciente confusión ocurrida en el mercado de

notebooks. Todos los grandes del sector han estado perdiendo terreno frente a

atrevidos rivales en los últimos meses. De hecho apareció el iPad de Apple, que

provocó que esta empresa duplicara su cuota de mercado mundial de notebooks,

dejando atrás a Dell y a otras empresas de segundo nivel como ASUS, Lenovo y

Toshiba, para ocupar el tercer lugar detrás de HP y Acer.

Apple y el nuevo iPad han golpeado a Dell donde más le duele. Dell nunca inventó

un producto excepcional. Su mérito fue haber fabricado un producto básico que

alguien más inventó y haberlo puesto al alcance del consumidor de una manera

muy eficiente. Para

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