HISTORIA DE LA RADIO.Dinámica de Sistemas en Acción

Dinámica de Sistemas en Acción

[La dinámica de sistemas] es un enfoque que debe ayudar en importantes problemas de gestión Top-. . . Las soluciones a los problemas pequeños producen pequeñas recompensas. Muy a menudo los problemas más importantes son, pero poco más difícil de manejar que lo no importante. Muchos [personas] p vuelve a determinar los resultados mediocres mediante el establecimiento de objetivos iniciales demasiado baja. La actitud debe ser de diseño de la empresa. La expectativa debe ser para mejora importante. . . La actitud que el objetivo es explicar behaviol; que es bastante común en los círculos académicos, no es suficiente. El objetivo debe ser encontrar las políticas de gestión y estructuras organizativas que conducen a un mayor éxito.

-Jay W. Forrester (Dinámica Industrial, 1961, p. 449).

Este capítulo presenta tres estudios de caso de la aplicación exitosa de la dinámica del sistema para resolver importantes problemas del mundo real. Los casos abarcan una amplia gama de países y temas industriales. Ilustran diferentes contextos para el uso de la dinámica del sistema y los diferentes procesos de modelado, desde modelos intensivos de datos grandes y pequeños a mo- delos, simuladores de vuelo de gestión interactivos y juegos de rol. Los casos ilustran cómo la dinámica de sistemas se pueden utilizar para ayudar a resolver problemas de altas apuestas en tiempo real. Los casos ilustran los principios discutidos en el capítulo 1 y una vista previa de muchas de las herramientas y métodos discutidos en los capítulos siguientes.

2.1 APPL-icaciones DE DINÁMICA DE SISTEMAS

La dinámica de sistemas se ha aplicado a cuestiones que van desde la estrategia corporativa a la dinámica de la diabetes, de la carrera de armas de guerra fría entre los EE.UU. y la URSS a la lucha entre el VIH y el sistema inmunológico humano. La dinámica de sistemas pueden ser

aplicada a cualquier sistema dinámico, con cualquier tiempo y escala espacial. En el mundo de los negocios y la política pública, la dinámica del sistema se ha aplicado a la industria de las aeronaves a zinc y temas desde el SIDA hasta la reforma del bienestar ".

El desarrollo de un modelo perspicaz es bastante difícil; el uso de modelos para ayudar a organizaciones de cambio e implementar nuevas políticas es aún más difícil. El mayor potencial de mejora se produce cuando el proceso de modelado cambia profundamente arraigadas modelos mentales. Sin embargo, el más fundamental del modelo mental que desafío, el más defensivo que el cliente puede ser. Para resolver el dilema de los clientes deben descubrir las ideas por sí mismos mediante la participación activa en el proceso de modelado.

Este capítulo presenta tres estudios de caso que ilustran el proceso. Cada ad- vistió un importante problema de mundo real. Cada involucró a un contexto diferente y por lo tanto utiliza un enfoque diferente. Sin embargo, cada uno también tuvieron éxito en la participación de los clientes,

socios en el proceso de modelado, en el cambio de modelos mentales de larga data, y en la generación de un beneficio significativo.

2.2 AUTOMÓVIL ARRENDAMIENTO ESTRATEGIA:

IDA HOY, AQUÍ mañana *

En la década de 1990 una nueva forma de comprar coches surgió en los Estados Unidos, la Supertienda de automóviles usados. Las cadenas nacionales como CarMax y AutoNation ofrecen una gran selección de limpia y de bajo kilometraje autos de último modelo con garantías, planes de asistencia en carretera y otros servicios tradicionalmente disponibles sólo para los compradores de automóviles nuevos. Superstore ventas crecieron de la nada en 1992 a más de $ 13 mil millones en 1998. Los vendedores de automóviles de Internet comenzaron a surgir también. Muchos analistas creen que la combinación de las grandes superficies y las ventas por Internet anunciaban una revolución en el mercado de automóviles al por menor.

En 1995 algunos altos directivos de General Motors estaban preocupados por el impacto de las grandes superficies en las ventas de automóviles nuevos. Iban a cortar en el mercado central de GM? Iban a bajar los precios? ¿Cómo podría responder GM? Ron Zarella, entonces vicepresidente y ejecutivo de grupo para la venta de vehículos en América del Norte, el servicio, y la comercialización (VSSM) y posteriormente ascendido a presidente de la región de América del Norte de GM, necesitaba una manera de examinar estas cuestiones.

Hubo poca investigación sobre el mercado de automóviles usados ​​disponibles para ayudar. Durante muchas décadas, los mercados de automóviles nuevos y usados ​​se acoplaron solamente libremente porque las personas tienden a mantener sus coches mucho tiempo. Estudio de mercado a principios de 1990 mostró que los nuevos compradores de automóviles estaban manteniendo sus coches una media de más de 6 años. La mayor parte de los coches usados ​​que se ofrecen a la venta eran 4 o más años de edad y eran pobres sustitutos de los coches nuevos. El modelo mental que prevalece en la industria automotriz, incluyendo GM, fue

'Richardson (1996), Roberts (1978), y Morecroft y Sterman (1994), entre otros, son ejemplos de la aplicación de la dinámica de sistemas a problemas importantes en una amplia gama de industrias y de políticas públicas. Mosekilde (1996) describe las aplicaciones en la física y la biología. Ford (1999) describe las aplicaciones ambientales.

* Este caso se basa en el trabajo del Centro de Apoyo Estrategia General Motors, dirigido por Nick Pudar. Estoy muy agradecido con Nick y GM permiso para presentar el caso y para Nick y Mark Paich en busca de ayuda en su preparación. que las compañías de automóviles estaban en el negocio de la venta de vehículos nuevos; los vehículos de las personas que cotizan en eran viejas y desaparecieron de manera efectiva en un sistema separado, el mercado de automóviles usados. "En realidad, hay dos mercados-nuevos y usados," el director ejecutivo de operaciones de ventas en Ford dijo a The Wall Street Journal en 1994 (3 de junio, p. B1).

Zarella contactarse Vince Barabba, entonces gerente general de la estrategia corporativa y el desarrollo del conocimiento en la organización VSSM, y describió sus preocupaciones. Barabba, ex jefe de la oficina de censo de Estados Unidos, también se dirigió a la Decisión Support Center (DSC) y preguntó Nick Pudar, a continuación, un analista de negocios de alto nivel en el DSC, para trabajar en el tema hipermercado. El DSC es un grupo interno de GM formó para ayudar a las unidades de negocio y los equipos de los proyectos en toda la empresa y la estrategia a desarrollar ción en práctica. La DSC utiliza una variedad de instrumentos de análisis, incluyendo la dinámica del sistema. Más que un simple grupo de modeladores analíticos, la DSC desarrollado un enfoque sofisticado, el proceso de toma de diálogo, diseñado para lograr un consenso que lleva a la acción, no meramente análisis e informes. Barabba y Pudar (1996) de-Scribe el proceso de toma diálogo como un disciplinado proceso de toma de decisiones que implica una serie de diálogos estructurados entre dos grupos responsables de llegar a una decisión y ejecución del plan de acción resultante. El primer grupo (Decisión Review Board) está formado por los responsables de tomar decisiones, que en general representan diferentes funciones. Lo que tienen en común es la autoridad para asignar recursos: personas, capitales, materiales, tiempo y equipo. . . El segundo grupo (Core Team), consiste en. . . los que tienen una participación en la puesta en práctica.

El diálogo entre los dos grupos, lo que implica el intercambio y aprendizaje para ambos, se lleva a cabo en cuatro etapas secuenciales: 1) que enmarcan el problema; 2) el desarrollo de alternativas; 3) llevar a cabo el análisis; y 4) el establecimiento de conexión. Cada uno de estos cuatro pasos se completa con el equipo central y el apoyo de facilitadores equipados con herramientas de análisis de decisión. Al final de cada fase, tienen una sesión de Diálogo con la Decisión del Consejo de Revisión de donde se analizarán conjuntamente los progresos. En un ambiente de investigación. . . liderazgo de alto nivel conversa con un equipo interfuncional de los administradores sobre un tema de importancia estratégica mutua.

Pudar dijo Zarella tendría que comprometerse a una reunión de varias horas cada semana durante un mes "para asegurarse de que estamos trabajando en el problema correcto." Mientras que el horario de Zarella era muy estrecho que se ofreció a reunirse con Barrabás y la Pudar

día siguiente.

Pudar, trabajando con Mark Paich, un consultor de la dinámica del sistema externo y profesor de economía en la Universidad de Colorado, Darren poste de la DSC, y terson Tom Pa- (otro consultor de la DSC) codificado para desarrollar un modelo inicial de la emisión. Por la tarde se desarrolló un sencillo diagrama que representa las reservas y flujos de vehículos a través de los mercados nuevos y usados, y algunas de las evaluaciones que podrían acoplarlos. Ellos deliberadamente mantuvieron muy simple, tanto para estar seguro de que podría completarlo en el tiempo y para que pudieran explicarlo claramente.

Esa noche Pudar desarrolló un modelo de simulación sencilla, de trabajo de las interacciones entre los mercados nuevos y usados. El modelo incluyó los sectores para los coches nuevos y usados ​​(divididos en vehículos GM y no GM) y el seguimiento de vehículos desde la producción hasta la venta o arrendamiento inicial, el mercado de automóviles usados ​​en el comercio, y en última instancia, el desguace. También rastreó los flujos de clientes que se mueven dentro y fuera del mercado e incluido un sencillo modelo de elección de los consumidores para la decisión de compra newhsed. Pudar utilizó datos a mano y su juicio para estimar parámetros.

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