Identificacion De Los Elementos De Control

Identificación de los elementos de control.

1. ESTABLECER NORMAS Y METODOS PARA MEDIR EL RENDIMIENTO

En una situación ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación, están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas limites específicas.

Esto es importante por varios motivos:

En primer lugar, las metas definidas vagamente, por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” son igual que palabras huecas, mientras los gerentes no empiezan a especificar que quieren decir con “mejorar” y que pretenden hacer para alcanzar esa meta, y cuando.

En segundo, las metas enunciadas con exactitud (por ejemplo, “mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de poca actividad como octubre y marzo”) se pueden medir mejor en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas.

Por último los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados

2. MEDIR LOS RESULTADOS

Como todo los aspectos del control, la medición es un proceso constante repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida.

3. DETERMINAR SI LOS RESULTADOS CORRESPONDEN A LOS PARAMETROS

En muchos sentidos, este es el paso más fácil del proceso de control. Las dificultades, presuntamente, se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos.

Si los

resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que “todo esta bajo control”

4. TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos(estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización

Pasos básicos del proceso de control

Introducción

Una forma de contemplar las empresas es como un "sistema" en el cual una serie de "recursos" son "transformados" en "productos", a través del tiempo.

De igual manera, una forma de clasificar a los distintos controles es en función de sí se enfocan hacia los "recursos o insumos", hacia los "procesos de transformación" o hacia los "productos o servicios". En general, los administradores pueden optar respecto al momento del proceso en el que desea implantar el o los controles.

Control preventivo

El control preventivo, o de "antes", se enfoca en la supervisión y regulación de los recursos o insumos, con el fin de asegurarse de que cumplen con las normas requeridas para llevar a cabo el proceso de transformación.

Los insumos que pueden estar sujetos a un control preventivo son la materia prima, la gente, el dinero, el tiempo, o cualquier otro recurso utilizado por la empresa. Este tipo de control persigue evaluar los insumos potenciales y rechazar o corregir aquellos que no satisfacen las normas requeridas.

El énfasis de este tipo de controles se basa en prevenir posibles problemas posteriores en el proceso productivo. Este tipo de control también

recibe el nombre de control preliminar, precontrol o control directivo.

En resumen, aun cuando el control preventivo puede contribuir de manera significativa a la efectividad de la empresa, por lo general, no cubre todas las contingencias posibles, por lo que resulta necesario contar con otros tipos de controles.

Control concurrente

El control concurrente, o de "durante", incluye la supervisión de las actividades que forman parte del proceso de transformación, con objeto de asegurar que tales actividades se desarrollan conforme a las normas establecidas para el negocio.

En este tipo de control se hace énfasis en la identificación de aquellas dificultades que se pudieran presentar en el proceso productivo y que pudieran dar como resultado productos o servicios deficientes.

Al control concurrente también se le conoce como control de sí/no, en virtud de que, por lo general, incluye puntos de medición en los que habrá de determinarse si continuar o no con el proceso, realizar alguna acción correctiva, o detener de plano el trabajo.

Ya que el control concurrente se basa en la supervisión de las actividades, se requiere de un conocimiento profundo de las tareas específicas necesarias para la realización del proceso, así como de su interrelación para el logro del producto o servicio final. En otras palabras, debe ser factible la separación e identificación de normas para las diversas actividades.

Por todo lo anterior, puede resultar difícil implantar tal tipo de control en aquellas tareas que requieren de creatividad o innovación, ya que para tales actividades resulta prácticamente imposible

la especificación exacta de lo que debería hacerse para lograr el resultado deseado.

Por ello, cuando la creatividad e innovación son significativas, deberá otorgarse mayor importancia, tanto al control preventivo (gente competente, equipo adecuado, etc.), como al control de retroalimentación.

Control de retroalimentación

El control de retroalimentación, o de "después", es el que se ejerce después de que un producto o servicio ha sido terminado, con el objeto de verificar que éste cumpla con las normas y objetivos correspondientes. Este tipo de control, también denominado control de después de la acción o control de salida, cumple con varias funciones importantes.

En primer lugar, normalmente se utiliza cuando ni el control preventivo ni el control concurrente son factibles, o cuando resultan muy costosos.

En segundo, también es comúnmente utilizado cuando los procesos involucrados en la producción de un bien o servicio son difíciles de especificar con anticipación. En tales casos, también puede ser útil como último filtro para medir las desviaciones que no hubieran sido detectadas anteriormente.

Una tercera función del control de retroalimentación es la de proveer información que contribuya al proceso de planeación a través de información tal como: número de unidades fabricadas o vendidas, costo de ciertos aspectos de la producción, medidas de calidad, rendimiento sobre la inversión, clientes atendidos u otras que puedan ser usadas para la revisión de los planes existentes y la formulación de otros nuevos.

Por último, este tipo de control provee de información particularmente

valiosa para el

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