LOS HOSPITALES Y LA LOGITICA

Los hospitales y la logística

La cesión de la gestión del sistema público de salud a las diversas comunidades autóno-mas, generalizada a partir del año 2002, hizo que las distintas consejerías de sanidad de los respectivos gobiernos iniciaran o impulsaran la implantación de estrategias de ges-tión más eficaces dirigidas a la mejora de los procesos de gestión económico-financiera, que se han hecho inevitables para poder mantener el sistema. El gran problema común de todo el sistema público de salud sigue siendo la financiación de los servicios. Incluso los órganos de gestión que ya tenían traspasadas las competencias en salud desde hace años, como el Servei Català de la Salut, el Servicio Vasco de Salud (Osakidetza), el Servicio Gallego de Salud (Sergas) y el Servicio Andaluz de Salud (SAS), observan cómo sus pre-supuestos no cubren el coste del sistema.

Los sistemas de compras (suministros, almacenes, inversiones, etc.), la facturación de servicios, los modelos analíticos de cada hospital, las políticas, los objetivos, los mode-los de auditoría, etc., son aspectos fundamentales para el funcionamiento particular de cada centro sanitario y del sistema en general, que han motivado la puesta en marcha de ini-ciativas –en algunas comunidades autónomas desde hace ya tiempo– para dotar al siste-ma de herramientas informáticas que permitan controlar y analizar de manera fiable y coherente los factores de gasto de cada centro. Ello se ha traducido en el inicio de la im-plantación de los sistemas ERP,1 SCM2 y de control de la cadena de suministro.

Se empieza a considerar, además, a la logística el instrumento más apto para ofrecer apoyo al desarrollo de la actividad sanitaria y a las necesidades del personal clínico, ga-

1 Sigla de Enterprise Ressource Planning, o sistema de gestión corporativa mediante paquetes infor-máticos modulares que permiten gestionar todos los procesos de una organización a través de toda su estructura, incluyendo la fabricación y sus asociados. Diccionario de logística, en www.logisnet.com, 2006.

2 Sigla de Supply Chain Management, o gestión de la cadena de suministro. Gestión integrada de los diferentes procesos logísticos de una organización (compra de materiales, producción, almacenaje, dis-tribución, etc.) y de sus interacciones con otras organizaciones que forman parte de su cadena de sumi-nistro. Idem.

32 Capítulo 2

rantizando la disponibilidad de los productos, prestando atención a la calidad de los mis-mos, a las existencias de los almacenes, etc. Cada órgano gestor toma conciencia de que los centros sanitarios consumen una gran cantidad de productos y servicios, y de que el personal de enfermería, el médico y el administrativo emplean en su actividad diaria mu-chos productos que, no siendo medicamentos o material sanitario, son también necesa-rios para el correcto funcionamiento del centro.

En definitiva, se empiezan a asentar las bases para mejorar la logística de la organiza-ción sanitaria, y para ello se comienzan a tener en cuenta los equipamientos en los al-macenes generales, los sistemas de reparto interno, los niveles de existencias y otras ne-cesidades operativas.

1 Una visión general de la logística hospitalaria

Desde hace unos años, los órganos gestores de los hospitales públicos han constatado que los servicios no ligados directamente a la actividad sanitaria (lavandería, alimenta-ción, mantenimiento, logística y otros) permiten excelentes posibilidades de mejora, con una revisión de las prácticas operativas de los mismos, sin menguar en lo más mínimo la calidad del servicio clínico. Uno de estos servicios es la logística hospitalaria, dirigida a suministrar eficazmente los productos sanitarios y los fármacos necesarios para una co-rrecta atención al paciente, el consumidor final.

Según Chow y Heaver, el funcionamiento de un centro hospitalario puede esquema-tizarse en una serie de actividades centrales donde se agrupan todos los procesos inter-nos que en él se llevan a cabo. La atención y cura del paciente no es más que la activi-

Logística interna.

Gestión de la demanda.

Servicios operativos.

Logística externa.

Servicios auxiliares.

Figura 2.1. Principales actividades de un centro hospitalario.

Los hospitales y la logística

33

dad primaria. Así, los recursos humanos y materiales, las pruebas médicas (analíticas, ra-diografías, etc.) y los procesos clínicos (diagnósticos, intervenciones y medicación) sir-ven para atender la actividad principal del establecimiento. La correcta gestión de todas estas actividades permite ofrecer un buen servicio clínico al enfermo.

El esquema de la figura 2.1 indica las actividades básicas que se desarrollan en un hos-pital (Swinheart, 1995), cuya descripción es la siguiente:

• Logística interna

Agrupa la actividad de compras, la recepción, el almacenaje y la distribución de los productos utilizados para los procesos internos del hospital. Es decir, lo que se de-nomina logística hospitalaria.

• Gestión de la demanda

Consiste en el análisis, la planificación y la asignación de los recursos necesarios para adquirir los bienes y servicios.

• Servicios operativos

Comprende los procesos y las actividades internas que dan soporte a la estancia del paciente en el hospital.

• Logística externa

Está asociada a las actividades de seguimiento médico del paciente.

• Servicios auxiliares

Agrupan otras actividades que se desarrollan dentro del centro hospitalario, como los servicios de restauración, las tiendas, los servicios religiosos y otros.

Aunque ninguna de ellas se pueda desligar de las otras, la logística interna ejerce un papel más significativo en el control de los procesos para encaminar el hospital a una mejora sustancial de los recursos asignados. La revisión de las prácticas operativas en los centros sanitarios para mejorar la explotación de estos recursos, aumentando su eficacia y eficiencia, debe permitir un mejor control de los costes, dirigido a asegurar la calidad de los servicios globales prestados al paciente.

...