8 Razones Empresas no captan más valor

8 Razones Empresas no captan más valor

En general, las empresas no dedican suficiente tiempo para pensar en la recuperación de plusvalías. Sus esfuerzos de innovación tienden a concentrarse por completo en la creación de nuevo valor; Mientras tanto, la cuestión de cómo exactamente van a ser compensados ​​por lo general permanece sin examinar. ¿Por qué es eso? Una razón típica es que los altos ejecutivos no han logrado aclarar algo aún más fundamental: ¿cuánto prioridad que le dan a aumentar los márgenes de beneficio.

Esto puede sonar extraño. No todas las empresas quieren maximizar sus beneficios? Los libros de texto de las tarifas sin duda todos asumen que hacen, o por lo menos que quieren lograr un cierto nivel de beneficios bajo restricciones dadas. Pero en realidad las empresas rara vez se centran en sólo la rentabilidad; más se esfuerzan por satisfacer las diversas partes interesadas y cumplir con los objetivos de cuadros de mando. E incluso cuando una compañía se centra fuertemente en el desempeño financiero, hay por lo menos ocho razones que podría tener para aceptar deliberadamente algo menos que el valor total que podría capturar desde una ofrenda. Se enumeran a continuación, cada uno con un ejemplo:

La maximización del beneficio (a largo plazo): Un banco ofrece cuentas a los estudiantes a una tasa de interés especial para atraer a un segmento de clientes cuyos ingresos luego se incrementará.

Maximización de los beneficios (a corto plazo): Una compañía naviera aumenta las tarifas de carga en un 50% para beneficiarse de una escasez de capacidad en el mercado, a pesar de que al hacerlo se huelga clientes como la lealtad de explotación y daños.

Crecimiento: Una compañía de cable TV ofrece planes de suscripción especiales para nuevos clientes, con el objetivo de lograr una fuerte posición de mercado en 24 meses.

Cuota de mercado: Una empresa internacional de cerveza se esfuerza por lograr al menos el 10% de cuota de mercado en cualquier mercado nacional, el tratamiento que, como un nivel de umbral estratégico.

La estabilidad del mercado: Un distribuidor de acero no sigue una reducción de precios por un competidor, en el supuesto de que sea temporal y que los clientes odio reajustando sus valoraciones de inventario con frecuencia.

El liderazgo de precios: Una aerolínea sin lujos anuncia constantemente las tarifas más bajas en cualquier ruta sirven.

Disuadir nuevos proveedores: Una empresa de tecnología evento profesional ofrece cotizaciones bajísimos para eventos especiales para indicar su capacidad de fijar precios a los nuevos participantes potenciales.

Posicionamiento: A precios compañía de relojes de diferentes marcas a lo largo de una marca dirigida por precio corredor predefinido.

El desafío para los ejecutivos es, por supuesto, para gestionar sus objetivos en conflicto, o los llamados intercambios. La tensión más frecuente para resolver es entre la cuota de mercado (o los ingresos por ventas) y el margen. Si el gerente de producto en una empresa de bienes de consumo envasados ​​se centra en ganar cuota de mercado dentro de su categoría (tal vez porque su prima se basa en eso), un ataque bajo precio por un competidor pueda provocar una disminución del precio de su propio producto, incluso si el beneficio sufre más de la disminución de precios que de la pérdida de cuota de mercado. Del mismo modo, si la fuerza de ventas de un productor de equipos industriales se ofrece incentivos para golpear los objetivos de ingresos ("Usted recibe $ 10,000 bono extra si las ventas superan los $ 5 millones"), es muy probable que los vendedores tratan de vender los productos a cualquier precio.

Otra disyuntiva típico es entre la asignación de recursos y ganancias. Los fabricantes, por ejemplo, podría mantener los niveles de producción para mantener a los trabajadores y las máquinas ocupado, incluso a sabiendas de que los productos son susceptibles de ser vendido a pérdida y la dinámica de precios podrían provocar una guerra de precios.

Con tales concesiones para gestionar constantemente, puede ser difícil para las compañías tomar decisiones inequívocas sobre las prioridades. Pero la confusión es más profundo que eso. En el mundo real, los que toman las decisiones no son empresas, sino más bien la gente dentro de esas empresas. Objetivos individuales a menudo no están alineados. Por ejemplo, el gerente de ventas está interesada en los ingresos de primera línea, mientras que el director de la fábrica está interesada en la utilización de la capacidad y los sistemas de pedido predecibles.

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