Best Buy Caso Best Buy

1. Describa y explique el Modelo de Negocio de Best Buy en:

1. Antes de la Centralidad en el cliente

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1. A diciembre de 2005

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1. Explique ¿cómo funciona Best Buy?

1. Antes de la Centralidad en el cliente

1. Mecanismos de Control:

• Adaptación Mutua: En todo tipo de organización siempre existirán vínculos espontáneos y flexibles de coordinación entre miembros de un mismo o diferentes equipos.

• Supervisión Directa: Las decisiones estratégicas eran tomadas por la alta dirección, era un método enfocado a realizar tareas concretas, con un plan para cada cosa. El grupo de desarrollo de negocios estratégico se encargaba de la selección del inventario a ofrecer en los establecimientos. Era una empresa fundamentalmente comercial.

• Normalización de los Procesos de Trabajo: Con el afán del uniformizar el servicio en toda la compañía y facilitar la rápida expansión de Best Buy, se estableció una enciclopedia de normas comerciales, denominada SOP, que definió procedimientos para casi todas las actividades que se realizaban en la compañía, desde la gestión de los inventarios hasta las relaciones con los clientes, la administración del establecimiento y la venta de los productos.

• Normalización de los Resultados: Altamente estandarizado, previo a la centralización el modelo era “un estilo único para todo el mundo”, los resultados además estaban altamente normalizados, claro que posteriormente la revolución constante de la tecnología y los requerimientos del cliente se inclinarían por la personalización.

• Normalización de las Habilidades: Ya que se trataba de una empresa que ofrecía productos electrónicos de alta calidad, inclusive había incursionada en electrodomésticos, requería de personal en el área de ventas con ciertas habilidades específicas respecto a la rápida transformación tecnológica de los productos que se ofrecían al público. Lo mismo sucedía en el núcleo de la tecno estructura, quienes se encargaban de definir los equipos a ser comercializados, así como el modelo de comercialización y la estructura en unidades de negocio.

1. Partes Fundamentales de la Organización

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1. Sistemas de Flujos

• Sistema de Autoridad Formal: Las decisiones estratégicas eran tomadas por la alta dirección, era un método enfocado a realizar tareas concretas, con un plan para cada cosa.

• Sistema de Flujos Regulados

• Flujo de trabajo de operaciones: El flujo de input y output correspondía al abastecimiento de los diferentes tipos de equipos en los establecimientos y a la venta de los mismos a los clientes finales.

• Flujos de control regulados: Fluye verticalmente entre el núcleo de las tecno estructura hacia la línea de mando medio y a través de esta hacia el staff de apoyo y operaciones, claro ejemplo, la organización comercial de la empresa era la encargada de comprar, fijar precios, distribuir productos y realizar las promociones en los puntos de venta, estaba estructurada en unidades de negocio.

Otro ejemplo, los flujos de control desde la tecno estructura, hacia el staff de apoyo respecto a las coordinaciones entre el grupo de desarrollo de negocios estratégico se encargaba de la selección del inventario y los flujos entre la tecno estructura y el núcleo operativo para realizar todas las actividades necesarias para ofrecer los productos en los establecimientos. Era una empresa fundamentalmente comercial.

• Flujos regulados de información: La única fuente de información de las mejoras que se plateaban o de los productos que se vendían, eran los responsables comerciales.

• Sistema de Comunicación Informal: Podemos inferir que la buena relación de equipo de los “Camisas Azules” se debía una buena adaptación informal que apalancaba la formal. Generalmente sucede cuando las personas trabajan en estrecha colaboración.

Referente al modelo de gestión antes de la centralidad, se orientaba a la eficiencia operativa, ya que veían obligados a vender más productos y servicios de mayores márgenes de beneficio o bien aumentar su número de establecimientos (esta segunda opción ya no era viable, en consecuencia el nuevo modelo de negocio de centralidad del cliente).

En el pasado, las situaciones de mayor tensión desencadenaban los cambios y avances más importantes, la empresa reaccionaba de manera reactiva. Tal fue el caso de la adquisición de Magnolia Hi-Fi y la adopción del programa centralidad del cliente.

1. A diciembre de 2005

1. Mecanismos de Control:

• Adaptación Mutua: En la relación con los clientes esta se volvió más cercana. Se generó mayor autonomía en los flujos de información de cara del vendedor hacia el cliente. La idea era convertirse en el “amigo inteligente” y ofrecer una “solución integral”.

• Supervisión Directa: Los responsables comerciales como los directores de segmento estaban obligados a trabajar en equipo. Por esta razón se modificó la estructura organizativa.  Los directores de segmento tenían que gestionar las cuentas de resultados por cada establecimiento en los que sus segmentos están presentes, era una labor complicada si sus ideas no eran aceptadas por el establecimiento u organización comercial.

• Normalización de los Procesos de Trabajo: Con el afán del uniformizar el servicio en toda la compañía y facilitar la rápida expansión de Best Buy, se estableció una enciclopedia de normas comerciales, denominada SOP, que definió procedimientos para casi todas las actividades que se realizaban en la compañía, desde la gestión de los inventarios hasta las relaciones con los clientes, la administración del establecimiento y la venta de los productos.

• Normalización de los Resultados: Se recompensó a los empleados por la generación de valor, tal es así, que para el 2005 la tasa de retención laboral se incrementó. Cuando un cliente buscaba algún producto, los “camisas azules” debían investigar cual era la finalidad última del producto que buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones y no productos.

Cuando un cliente buscaba algún producto, los “camisas azules” debían investigar cual era la finalidad última del producto que buscaba el cliente. La idea era ofrecer a los clientes soluciones y no productos. Se definieron 5 segmentos de mercado, cada grupo dirigido por un responsable de segmento, cuyo objetivo era conocer perfectamente las conductas y actitudes de compra del cliente. Best Buy  buscaba sacar máximo provecho a la convergencia de nuevas tecnologías, a través de la capacitación continua de su personal de ventas.

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