CANAL 13 CHILE

CANAL 13: UNA DIFICIL TRANSFORMACION

1959 un grupo de ingenieros inicia las primeras trans-misiones del Canal 13, una estación vinculada la Universidad Católica y a la Iglesia. Durante todo este tiempo al aire, la estación ha vivido muchos cambios y ha tenido que sobrellevar el compromiso de transmitir los valores de la Iglesia y a la Universidad Católica. En el presente ensayo analizaremos dos gestiones de directores ejecutivos, la primera gestión dirigida por Eleodoro Rodriguez y la segunda gestión dirigida por Rodrigo Jordan.

“Don Eleodoro”

Don Eleodoro” dirigió el Canal durante 1967 y 1970 (renunció), y luego entre 1974 y 1998. No había ninguna instancia superior a él, ni dentro del Canal ni en la Universidad.

Desde que asumió la administración del Canal, tomó de inmediato el control de todo, pagó las cuentas atrasadas y se preocupó de entregar la mayor cantidad de beneficios a sus empleados, destacando siempre su cercanía y paternalismo, pero a la vez una fuerte exigencia para con los empleados. Tenia claridad y firmeza para tomar las decisiones le valieron múltiples éxitos, y estos se vieron reflejados en una bonanza económica que hacían que el canal fuera mas grande y prospero se repartían las utilidades y se mejoraron los sueldos, aunque el trabajo y las responsabilidades iban en aumento.

En 1983, toma la decisión de trasladar la estación televisiva desde el cuarto piso a un moderno centro de televisión, Con el cambio de domicilio, las cosas empezaban a ser diferentes, seguía habiendo bonanza, pero al crecer la empresa, se iba perdiendo de a pocos el sentimiento de unión de sus empleados y las responsabilidades iban en aumento.

Con esta el éxito ya sea económico como de audiencia que experimentaba la empresa, la relación del Canal con la Universidad era muy fluida. Se difundía a través del noticiero reportajes sobre los acontecimientos a la Universidad y se le entregaba anualmente una importante suma de dinero, permitiendo la Universidad contal con un importante capital de inversión.

Rodríguez sabía compatibilizar las exigencias de una audiencia masiva con los imperativos de la fe católica y transmitía una coherencia en el comportamiento de sus empleados. Hasta 1989 el Canal continuó siendo el líder indiscutido dentro de la industria. Sin embargo, existía la amenaza que ingresaran nuevos competidores al mercado y sería imposible que la estación siguiera como estaba.

en 1991 demostró que la audiencia era frágil al introducirse programas que respondieran a las nuevas necesidades del público y el Canal tuvo que el peso de su sistema de costos y producción, ya que tenían la política de realizar todo proyecto internamente por un tema de control de contenido, a pesar de que eso resultase más caro que negociar externamente. Ello se sumó la sucesiva pérdida de audiencia y segmentos de mercado.

Hacia mediados de los 90, esto comenzó a golpear fuerte a un Canal. La sociedad chilena había empezado un proceso de liberalización valórica, mostrando resultados preocupantes en ese año.

Eleodoro y la empresa enfrentaban un problema: La creciente competencia le estaba quitando audiencia e ingresos de publicidad y La Iglesia y los sectores más conservadores lo criticaban por el aumento de programas vulgares, Muere en 1998

Sintomas

• Perdida de audiencia del Público que demandaba programas con menor control de contenido

• Disminución de ingresos por avisos publicitarios

• Criticas constantes de parte de la Iglesia y sectores conservadores por los pocos programas que eran liberales

• Eleodoro no fue capaz de predecir el cambio de preferencia del publico con anterioridad y una vez convencido de la urgencia, no ejerció la restructuración que ameritaba las nuevas tendencias

Rodrigo Jordan

Sucede a Eleodoro en 1998, año en que el Canal 13 pierde la hegemonía y liderazgo absoluto . Rodrigo Jordan, un hombre joven y con ideas renovadas tenia la venia del rector de la Universidad Católica, pero toma el canal en una época de recesión y tuvo que tomar ahorros acumulados para cubrir sus operaciones, por lo que no pudo destinar por primer año en la historia los recursos a la Universidad. Canal 13 seguía con su modelo antiguo: sueldos altos, importantes beneficios, grandes producciones, y no tomaba conciencia de como satisfacer a una nueva demanda.

Sus medidas inmediatas fueron:

• Establecer Jornadas de cohesión grupal buscando fomentar el trabajo en equipo y realizadas por consultores de la empresa Vertical para los trabajadores, incluidos los rostros y ejecutivos, buscando fomentar el trabajo en equipo, mejorar las relaciones y, también, comenzar a transmitir un mensaje renovador. Jordan traía las ideas nuevas, la visión de un mundo distinto para el Canal, y la urgencia del cambio.

• Creó una casilla de correo electrónico para todos los empleados, cuyo objetivo era mantener a todos informados sobre lo que sucedía al interior de la empresa y potenciar el diálogo entre las distintas unidades.

• logró comenzar con dos nuevas unidades de negocio, que fueron creciendo con el tiempo: Canal 13 Cable y el sitio de Internet.

• Hizo que la señal abierta tenga menos contenidos de la Universidad y de la Iglesia

• Creo un canal de cable con contenidos más duros, intelectualmente más exigente y difusor de temas valóricos, en el cual no importara el rating, sino transmitir la moral y las buenas costumbres según la Iglesia y la Universidad.

• Incorporó nuevas tecnologías

Todo esto aumentó los costos en un período de finanzas conplicadas, Rodrigo Jordan estaba convencido de replantear el modelo utilizado, pero necesitaba capital o reducir costos, y optó por el segundo, contrato gente con ideas innovadoras, que lo ayudaran a impulsar importantes proyectos, pidiendo paralelamente la renuncia a la mitad del cuerpo ejecutivo y trajo un equipo propio de personas a trabajar con él, las que muchas veces ocuparon 8 cargos de manera simultánea con los ejecutivos de la administración anterior. Esto sucedió en varios cargos, por lo que se comenzó a producir una especie de administración paralela, lo que trajo consigo roces y una seria descoordinación internas. Hubieron también recortes del sueldo (incluyendo el suyo y la salida de 50 personas)

Sintomas

Aumento de costos

Reducción drástica de personal mal ejecutadas al punto que hubieron cargos simultaneos

Improvisación en la conformación de un consejo

Jugar con los limites de la programación alejándose silenciosamente de la línea conservadora sin

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