CASO DE DECISIÓN La alianza estratégica de BANG & OLUFSEN Y PHILIPS N.V.

CASO DE DECISIÓN

La alianza estratégica de BANG & OLUFSEN Y PHILIPS N.V.

Antecedentes

Durante septiembre de 1991, Andersen Knusten, Presidente, y Polv U. Skiftter, Director de Finanzas, el equipo de ALTA Gerencia de Bang & Olufsen A/S (B&O), revisaban el desempeño de la primera compañía electrónica de consumo y contemplaban su estrategia futura. Durante el periodo de 1978 a mediados de 1991, bajo el dinámico liderazgo de Vagn Andersen, (B&O) había sobrevivido con buenos prospectos hacia el futuro, a pesar de que muchos observadores habían esperado que la empresa muriera.

En últimos 4 años, surgieron dos shocks externos inesperados que tuvieron un impacto negativo sobre las ventas y resultados financieros de (N&O):

1) La caída mundial del Mercado de Valores en el mes de Octubre de 1987

2) La crisis de la guerra del golfo de los meses de Agosto de 1990 a Marzo de 1991

Había ocasionado que los consumidores recortaran sus compras. Esto fue el caso de la industria de electrónica de consumo en general y para el inicio del mercado de (B&O) en especial

Resultado

(B&O) acababa de reportar en el ejercicio de 1990/1991 una pérdida por DKK 74.4 millones después de impuestos e intereses minoritarios para el año fiscal que termino el 31 de mayo de 1991. A pesar que la pérdida operativa fue difícil de reportar, no ponía en serio peligro la salud financiera de (B&O). La liquidez era adecuada, a su carga de deuda manejaba debido a una inyección de acción de acciones de un interesado holandés, Philips Consumer Electronics (Philips) como resultado de 1 alianza Estratégica en 1990.

Había problemas más serios que sí podrían impactar la salud financiera a Largo Plazo de (B&O). la mayor parte de los problemas eran estructurales, y se podía seguir la pista hasta el tamaño pequeño de (B&O) en relación con la gran competencia multinacional.

Al efectuar un Diagnóstico Anders Knutsen y Povl Skifter identificaron cuando menos 8 problemas importantes:

 Estrategia de Nicho: Era difícil hacer llegar los productos nuevos al mercado de manera oportuna.

 Economía de escala: carecía de ella

 Dependencia de la Competencia por la provisión: Dependencia de Philips al adquirir componentes.

 Economías externas: compitiendo por espacio de piso.

 Precio: Mayores precios de mercado.

 Sensibilidad a los ciclos de negocios: Las ventas eran extremadamente Sensibles.

 Riesgo Cambiario: Muy sensible a la exposición cambiaria.

 Fuerza de los Accionistas: Acciones cotizadas en las Bolsas de Valores de Copenhague;

Acciones Serie A de control: pertenecían a Fundaciones

Acciones Serie B

Los modestos resultados financieros durante los 80´s impidieron financiamiento interno, y sería difícil atraer nuevos inversionistas si se interesaran en una emisión pública de Acciones.

La industria de la electrónica de consumo:

- Se caracterizó por su rápido desarrollo y obsolescencia tecnológica, importantes economías de escala.

- Un alto grado de capital

- Las principales líneas de productos de audio y video en los años 90´s (se derivaron de las antiguas industrias de televisión, videograbadoras, fonógrafo y radio).

La competencia

- Seis compañías Japonesas: Sony, Sanyo, Hitachi, Toshiba, Yamaha y Matushita.

- Tres compañías Europeas: Philips, Thomson CFS y Nokia

- No existían competidores Estadounidenses.

Propiedad y Control

- 1925 Fundación: Peter Bang y Svend Olufsen

- 1877 Se vendieron al público Acciones serie B, (B&O) cotizó en la Bolsa de Valores de Copenhague.

- 1981 Acciones preferenciales

- 1983 Acciones serie B

- 1988 Los herederos de la familia y los Inversionistas firmaron un Acuerdo de Inversión.

El objetivo era mantener en Control para asegurar que (B&O) pudiera seguir con su estrategia a Largo plazo, mientras permanecía siendo una compañía de propiedad Danesa.

Operaciones

a) Finanzas.

Los resultados financieros históricos de (B&O) previos a la Alianza Estratégica estaban tipificados por una volatilidad extrema en los resultados operativos como en el desarrollo de los precios de las acciones. Los rendimientos acumulados para los accionistas eran bastantes modestos

b) Marketing.

(B&O) producía una línea de productos de audio y video: televisores, videograbadoras, sistemas de estéreo, que ponían conectarse rápidamente a un sistema de entretenimiento familiar.

Productos de reputación mundial debido a su diseño avanzado.

Para vender sus productos (B&O) a nivel mundial contaba con la fuerza de ventas de sus subsidiarias y distribuidores independientes.

c) Producción:

El 85% de la producción de (B&O) se localizaba en:

- Jutlandia, Dinamarca en las ciudades de:

• Struer

• Lemving, y

• Skive6

El otro 15% de la producción de (O&B) se ubica ben:

• Subsidiarias de venta en el exterior.8

El contenido de mano de obra directa y la mayor parte de los productos de (B&O) era modesto, los gastos de investigación y desarrollo eran muy importantes debido a las corridas de producción relativamente pequeñas en cada producto.

Restructuración de la organización corporativa

• 1989

B&O, en cooperación con sus consejeros financieros:

Gudme Raaschou Investment Bank

• 1° de Junio de 1990

Diseño de un plan creativo para reorganizar

Nombre: B&O Holding A/S cotizando en Bolsa.

La nueva organización corporativa tenía varias ventajas:

 La imagen fundamental, los productos.

 B&O Holding siguió siendo controlada por los accionistas existentes, y tenía la misma junta de directores.

 En el futuro, se podía establecer nuevas subsidiarias de B&O Holding para explotar nuevos productos o tecnologías que nos e relacionan con la línea de productos existentes.

 Los socios comprarían sólo aquellas actividades que fueran valiosas para ellos.

 En el futuro,, B&O vendería las subsidiarias que ya no quisiera, a un socio, o a otra compañía aceptable parla su Socio.

Empresas de Joint Venture (de riesgo compartido) con LM. Ericsson

Años 80’s

1989 L.M. ERICSSON

Empresa multinacional líder industrial en el mundo, propuso un riesgo compartido para desarrollar y vender productos en la industria de las telecomunicaciones, a través de un concentrador telefónico digital

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