CASO DE ESTUDIO N° 2: “FEDERAL EXPRESS”

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CASO DE ESTUDIO N° 2: “FEDERAL EXPRESS”

Los administradores de Federal Express estaban preocupados. De ser una pequeña compañía que  proporcionaba el servicio de entrega de paquetería se convirtió en la principal empresa de entregas nocturnas. Sin embargo, necesitaban decidir que direcciones seguir en el futuro. La competencia se acercaba por diferentes lados y Federal Express sintió la necesidad de actuar rápidamente si quería seguir creciendo y prosperar.

Federal Express no se consideraba simplemente “un servicio de entrega” de paquetería. Se veía como parte de una industria más grande y más compleja que debería ser considerada como un “correo de información”. Aún cuando competía con otros transportadores rivales tradicionales como United Parcel Service y The United States Postal Service, también se preocupaba por transportadores de información tales como MCI, AT&T y otras compañías de telecomunicaciones. Por lo tanto era importante para los administradores de la empresa, especular sobre direcciones futuras de todas estas compañías.

Federal Express tenía la reputación de ser el primero en las tendencias y quería mantener tanto su posición como dicha reputación. La compañía había comenzado mucho antes de que se pensara que el servicio de correo nocturno pudiera llegar a ser una parte tan importante para realizar negocios. Aunque le llevó más de tres años para que el concepto fuera aceptado y rentable para la compañía. Federal Express era ahora el líder de la industria. La tecnología y la actitud innovadora que hicieron posible pasar de un manejo de 40 a 400,000 paquetes por noche representaban importantes elementos del activo. Ahora la pregunta importante era: ¿Cómo deberían usarse estos activos?

Obviamente que el servicio postal se enfrentaba con el negocio del correo nocturno de Federal Express y el servicio “Correo Urgente”  representaba un desafío directo y serio. No obstante la oficina postal  estaba un tanto limitada en cuanto a direcciones para el futuro. Podía ser  un desafío en términos de precio y servicio, pero probablemente continuaría especializándose en el mismo tipo de producto. United Parcel Service (UPS) era también un contrincante directo cuyos precios por su servicio eran inferiores a los de Federal y estaba mejorando su servicio constantemente. ¿Hacia donde iría UPS en los próximos años?

A pesar de los obvios retos que el servicio de entrega de paquetería implicaba, Federal Express se preocupaba más por la competencia de los otros métodos para la transferencia de información. MCI, por ejemplo, recientemente había introducido su Sistema de Correo MCL, mediante el cual se transferían documentos de una a otra computadora en mucho menos horas de las que Federal Express podía prometer, ¿era esto lo que los negocios en la era de la información querían? De ser así, ¿cómo debería reaccionar Federal?

Desde 1978, la mecánica para realizar negocios había cambiado drásticamente, el rápido desarrollo tecnológico cambió para siempre las actitudes y las expectativas comerciales. Ya no es aceptable que el enviar una carta comercial de una a otra costa tome una semana;  para los documentos y negocios importantes ahora se piensa en términos de horas en lugar de días. El desarrollo de los mercados realmente globales ha afectado  también el negocio de mensajería. Al volverse los negocios internacionales más comunes, los sistemas de transferencia de información se ven obligados a seguir el mismo ritmo.

La gente en Federal Express sabía que tenía que avanzar para sobrevivir, Federal Express tenía que estar lista para enfrentar las necesidades de los negocios del mañana y para hacerlo tenía que anticipar ahora esas necesidades. ¿Cuáles serían las necesidades más importantes? ¿Qué podrían hacer para estar ahora listos?

Federal Express siempre tuvo un sentido claro de hacia donde iba. La compañía quería ser lider en el negocio  de entrega de información. No obstante, ser el mejor se volvía cada vez más difícil conforme se hacía más complejo y se diversificaba el negocio. Como por ejemplo, el  servicio de facsimil ZapMail de Federal Express, el cual intentaba competir con el Sistema de Correo de MCI. Esta acción fue una innovación oportuna y una manera de mantenerse a la cabeza ante la competencia, pero Federal Express no previó la cantidad de negocios que compraría su propia máquina de facsimil, arruinando con ello el nuevo servicio, el cual fue sabiamente discontinuado en 1986.

El esfuerzo ZapMail constituye simplemente un ejemplo de la respuesta del director general, Fred Smith, ante los rápidos cambios en el mundo de la entrega de información. Habiendo concluido que Federal Express tenía que convertirse en un jugador global si quería mantenerse en la cima, Smith se concentró en los mercados extranjeros y en las adquisiciones. Durante los últimos años estos esfuerzos han resultado frustrados en diferentes frentes.

Las dificultades para tener acceso a rutas extranjeras de correo específicas y las restricciones gubernamentales que favorecen los servicios nacionales, junto  con el alto costo de envío de paquetes pequeños en grandes aviones, han creado una red reducida del servicio a un alto costo. (Federal Express perdió 50 millones de dólares durante el año fiscal 1988  - 1989). Aún cuando sus rivales estadounidenses enfrentan los mismos obstáculos, Federal Express tiene que dar un paso adelante en la competencia.

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