COPER INDUSTRIES

CASO NEWELL CORPORATE STRATEGY

JUNIO 2014

INTEGRANTES: Cristian Dreyer, Giselle Ferrari, Felipe Schalper, Daniela Salgado, Samuel Rodriguez.

INTRODUCCIÓN: En 1902 Edgard Newell inicia Newell Corp. en USA adquiriendo una empresa productora de barras de cortinas en quiebra vendiendo su producción a pequeñas tiendas de hardware para continuar creciendo a nivel nacional a través de almacenes nacionales como Woolworth desarrollando productos high volumen/low cost o hágalo usted mismo y aprendiendo a relacionarse con instituciones minoristas con grandes volúmenes de ventas.

En 1969 adquiere su primera empresa productora de artículos de baño dando inicio a una serie de 30 empresas adquiridas en 20 años cuyas características eran producir con baja tecnología, productos de baja estacionalidad, baja eficiencia en costos con márgenes de explotación menores al 10%. Una vez bajo el control de Newell eran intervenidas bajo estricto proceso (Newellization) de reducción de costos, lograr sinergias y elevar el margen de explotación por sobre el 15%.

Bajo la dirección de John McDonough (CEO) el mayor éxito de la empresa fue la logística, desarrollando el sistema de distribución mas eficiente de la industria de proveedores del retail, permitiéndole abastecer a clientes como Walmart, Sears, Kmart, entre otros; transformándose para 1998 en el líder de la industria de artículos para el hogar.

La globalización elevó a sus clientes a la calidad de trasnacionales obligando a Newell a crecer a través de marcas mas fuertes, adquiriendo Calphalon, empresa de utensilios de aluminio para cocina y Rubbermaid, elaboradora de productos de plástico internacional, elevando su patrimonio sobre los 10 mil millones, permitiendo quedar a la altura para continuar como proveedor de sus principales clientes, tanto a nivel local como internacional.

PROBLEMÁTICA: La problemática de Newell es enfrentar el actual creciente poder de mercado de sus clientes a través de marcas fuertes y mejorar el ratio de precio/utilidad

CONTEXTO Y ANÁLISIS: Desde 1970 el retail en EEUU cambió con la aparición de la distribución a gran escala; en este sentido Newell desarrollo un sistema logístico y distribución a nivel nacional destacado, tal como lo plantea su misión, enfocando su negocio a fabricar y comercializar productos de primera necesidad a grandes compradores de volúmen de manera eficiente y eficaz, transformándose en ventaja corporativa y competitiva de sus UEN sobre sus competidores al mantener sus estantes abastecidos en forma oportuna y permanente, minimizando stocks en bodegas propias como de clientes y facilitando las operaciones de estos últimos. Es importante mencionar que dado el excelente servicio y sus productos de calidad los precios de Newell no son los mas bajos de la industria. Por otra parte, su estrategia de crecimiento es a través de adquisiciones de empresas con el sello característico, Newellization, permite que éstas demoren entre 6 y 18 meses en mejorar su eficiencia rebajando costos, aumentando márgenes de contribución y operar bajo los estándares y cultura exigidos por Newell.

La Corporación Newell ha mantenido una estrategia de diversificación relacionada hacia productos de primera necesidad, que se acoplen rápidamente hacia las cadenas de distribución y puntos de venta de los clientes, donde cada UEN maneja el diseño de producto, comercialización al cliente, ventas y servicios. Por otra parte las áreas de marketing, finanzas corporativas, tesorería, informática y legales se han centralizado en Freeport, desde donde se distribuyen sus servicios a las distintas Unidades Estratégicas de Negocios logrando sinergia y ahorro en costos que para 1998 permite el liderazgo en la mayoría de las categorías de productos que compite.

Observando la industria obtenemos el siguiente análisis:

Amenaza de nuevos participantes: Media, Debido a que la tecnología e infraestructura a nivel nacional para la organización logística es lento y caro aumentando las barreras. Por otro lado existe una inversión alta para comenzar el negocio (fábricas, maquinarias, canal de distribución).

Rivalidad entre las empresas existentes: Alta, existe competencia por tener cuota de mercado.

Amenaza de sustitutos: Baja, la manera de obtener un servicio sustituto es a través de “marcas propias” negocio que desenfoca el core business del retail.

Poder negociador de los consumidores: Baja, los volúmenes manejados por los consumidores no son lo suficientemente elevados para darles algún poder de negociación.

Poder negociador de los clientes: Alta, Los grandes volúmenes manejados

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