Caso De Studio

Objetivo: Aprender haciendo. Para ser competitivos necesitamos practicar. a través los casos podras analizar situaciones reales o ficticias para adquirir habilidades de dirección

Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalúrgica Santa Rita S. A. ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la com­pañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que traba­ja por meses (tanto de la fabrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sección y gerentes de departamento).

Toda la atención de la empresa estaba volcada hacia las actividades de su departamento, y Oliveira llegó a la conclusión de que el momento era apropiado para la implantación de otro sistema: la evaluación del desempeño. A pesar de ser metódico, el tenía muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para pre­sentarlas y discutirlas con la dirección. Se percataba de que debía solici­tar una reunión con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tenia que pensar en todos los detalles, pues sería muy des­agradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condi­ciones de responder satisfactoriamente.

Alberto opinaba que al personal que trabaja por horas debería evaluársele el desempeño mediante el método de escalas gráficas. Debe­rían definirse los factores de evaluación, y se relacionarían con las carac­terísticas del trabajo y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, que tendrían 5 grados de variación: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E = excelente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente.

EI personal que trabaja por meses debería tener un sistema de evalua­ción de desempeño mediante el mismo método de las escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecería un máximo de 10 factores, que también tendrían 5 grados de variación, pero relacionados con las características de trabajo, las características personales y algunas proyecciones hacia el futuro.

EI personal de supervisión y jefatura debería tener un sistema más dinámico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el méto­do de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe de la sección de capacitación, Paulo Rezende, empleado perfectamente in­dicado para asumir este reto. Otra alternativa seria la administración por objetivos.

Oliveira

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